平衡计分卡的理和实践20140830.pptxVIP

平衡计分卡的理论与实践——房地产行业应用交流;目录;授课内容的时间分布;开篇：理论溯源;平衡计分卡的发展 ;2014.8;2014.8;第1章 建立战略中心型组织 第2章 美孚如何成为战略中心型组织 第一部分 把战略转化为可操作的行动 第3章 绘制战略地图 第4章 开发私营企业的战备地图 第5章 战略计分卡在非营利组织、政府及医疗保健机构的应用 第二部分 整合组织创造协同 第6章 业务单元的协同 第7章 共享服务创造合力 第三部分 让战略成为每人的日常工作 第8章 建立战略意识 第9章 定义个人和团队目标 第10章 平衡薪酬 第四部分 使战略成为持续的流程 第11章 规划和预算 第12章 反馈与学习 第五部分 高层领导推动变革 第13章 领导与变革推动 第14章 避免陷阱 常见问题;2014.8;2014.8;2014.8;2014.8;目录;2014.8; 一项以275名各类管理者为研究对象的研究表明，战略实施的能人比战略本身的质量更为重要。 一些观察家与这275名受调查的管理者持相同观点，他们相信战略实施的能力比战略本身更重要。 20世纪80年代初，一项针对管理咨询顾问的调查表明，好战略得到成功实施的比例不到10％。 “在大部分案例中——估计有70％，真正的问题不是糟糕的战略，而是糟糕的战略实施。”据说战略实施的失败率在70％一90％之间，所以我们就明自了为什么精明的投资者已经认识到较强的战略实施能力比好的战略设计更为重要。;如何思考战略、BSC、绩效管理之间的关系？;正面影响;2014.8;目录;;2014.8;2014.8;2014.8;2014.8;KPI（关键业绩指标）是推动公司价值创造的驱动因素;以KPI为基础的业绩考核体系流程;2014.8;考核指标四个来源：;业务重点与公司级KPI;绩效目标分解示例;2、一级部门KPI;3、人力资源 子部门KPI;应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化 工作职责来自工作分析； 主要三类工作职责领域： 1、占用时间长的； 2、重要的； 3、占用时间长但工作本身并不重要的； 这三类工作全部进入关键职责领域； 绩效目标是对在一定条件下、一定时间???围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。;示例：应负责任与绩效目标之间的关系;;2014.8;建立工作期望： 企业要求分公司/职能部门/项目部、工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效指标 包括四个方面： 第一，应该做什么： 第二，应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规范； 第三，应该达成什么工作结果；包括工作的质量和数量； 第四，完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能；;38;2014.8;2014.8;2014.8;2014.8;2014.8;2014.8;问题;2014.8;什么样的企业适合实施平衡计分卡？;目录;绩效管理系统的建设的六大模块;由于岗位职责不能定量，关于静态职责的考核问题我们提供两种解决方案。 ? 方案一，静态职责评估的过程控制问题； 没有结果考核，就是一个过程控制问题。 方案二，静态职责评估的不良事故清单； 不良事故清单方法可用于所有职责，目的是维护正常的工作程序； 特点是平时不考核，不良事故一旦发生，我就惩罚你，且非常严厉。 因此，看起来平时不考核，但本质上是时时在考核。 ? 医院常见的是用“投诉”来考核，“投诉”考核实际上是用滞后指标来考核，该考核最大的毛病在于即使没有投诉，并不表示没有问题。 滞后指标的两大缺点： 1、不能真实反映情况，无法控制过程；2、结果已经产生，无法改变。 ? 比如出纳的支票管理，我们就只规定不能出现以下两种情况： 一是违规签发支票；二是支票不能丢失；丢失后又有三种情况：没有造成损失、轻微损失、重大损失。;方案1：静态职责评估的过程控制问题——初级护士考核表;序号;一、反映企业的经营要求，考核方法就是用指标性目标;主要绩效改进范围;比如一个大型超市以绩效和约为特征的绩效改进目标控制;管理行为与态度考核：;谈判能力测试：;我们通过事实描述法来对懒惰进行行为和态度的考核;素质词典;素质技能进行分级;绩效评等;一、考核要素的选择;2014.8;目录;复习：绩效管理系统的建设的六大模块;如何制订具体岗位的关键业绩指标（KPI）; 用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标： ——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述 ——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具 使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制