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让战略变得可描述 ——向《战略地图》学习战略管理智慧 在《战略地图》这本书的序言中，作者罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出—— 战略的成功执行需要三个要素： 突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略 三个要素的理念是简单的： ●不能衡量，就不能管理 ●不能描述，就不能衡量 一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。按卡普兰和诺顿两位大师的话说：“不能衡量，就不能管理。”正因如此，1992年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。 然而，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。 2004年1月，两人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版，与1996年的《平衡计分卡——化战略为行动》和2000年的《战略中心型组织》一起，形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。 什么是战略地图? 简而言之，战略地图就是说明企业如何创造价值的一种方法。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 在《战略地图》这本书里，可以让我们学习到，通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 因此，与其说战略地图是企业进行战略管理的一种方法，不如说是一种管理工具。 如何绘制企业战略地图？ 在《战略地图》这本书里，作者不仅向我们介绍了战略地图对于企业进行战略管理的作用与意义，还详细介绍了绘制企业战略地图的方法与步骤，也即是“可描述”：（如下图） 第一步，确定股东价值差距（财务层面）。比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面）。要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面）。要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面）。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。企业无形资产分为三类，即人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 如何判断战略地图的有效性？ 虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。 一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个基本判断要素： 一是KPI的数量及分布比例。 成功应用BSC的公司，战略地图的指标数都在20左右。 所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下： 财务 20％左右 ；客户 20％左右 ；内部流程 40％左右；学习与成长20％左右 二是KPI的性质比例 从财务性的角度，分为财务性指标和非财务性指标：优秀公司的KPI，基本上超过80％是非财务性的指标，只有不到20％是财务性的指标。 从定性和定量的角度，分为定性指标和定量指标：所有公司的定量指标比例明显高于定性指标的比例。 从时间跨度的角度，分为短指标和长指标：所有公司的长指标比例明显高于短指标的比例。 从对战略支持性的角度，分为成长性指标和维持性指标：所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。 正如新利润公司总裁及联合创始人凡尼萨·克茨所说——当今的企业领导都面临这样的挑战：以创新的方法创造价值，同时完美地执行战略。对于这些领导来说，《战略地图》是一本必读之书。