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第九章 战略实施 管理-营销-培训-心理学 / 仅限学习使用 思考问题 为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了40%？ 为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在全世界旅行？ 为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国的企业平均寿命却达20年？ 为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果？ …… 麦肯锡公司——判定优秀企业的六大标志 围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略； 管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展； 具备强烈的效益理念； 极为简明的组织结构； 公司高层领导出色的职业管理技能； 良好的人力资源管理制度。 联想集团CEO 杨元庆 对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。 本章的主要内容 §1.战略实施应解决的主要问题 §2.战略实施与组织结构 §3.战略实施与领导 §4.战略实施与企业文化 主要参考文献： 杨锡怀，冷克平，王江《企业战略管理》 高等教育出版社 （第四篇：第九、十、十一章） 保罗.托马斯 大卫.伯恩 著 《执行力》,中国长安出版社 保罗尼文 著 胡玉明 译 《平衡计分卡——战略经营时代的管理系统》，中国财政经济出版社 陈惠湘 著 《中国企业批判》,北京大学出版社 《 思考问题 1.如何进行公司层资源分配？怎样做好资源预算？ 2.企业组织结构对战略实施的影响？ 3.企业文化对战略实施的影响？ §1. 战略实施应解决的主要问题 案例分析： 德鲁克的教训 战略制定与战略实施的关系 失败 尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败 麻烦 很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业 挽救或毁灭 好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程 成功 实现增长和市场占有率目标，并能获利 战略制定 适宜的 不适宜的 战略实施 优异 很差 战略实施中公司经常遇到的10个问题 实施过程比预定计划慢 出现没有预料到的大问题 行动协调无效 竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开 参与员工无能 对低层员工培训和指导不足 不可控的外部环境因素 部门经理领导和指导不足 关键实施任务和行动描述不清晰 信息系统对行动监测不力 战略实施必须重点解决的三个问题 Who:由谁来实施战略规划？——人员 What:必做之事是什么？——任务 How:战略实施人员如何做应该做的事？ ——实施运作 一、由谁实施战略？ 紧急 不紧急 重 要 危机 急迫问题 限期任务或计划 竞合互动考虑 持续竞争优势构建 战略构思、适当休闲 不 重 要 不速之客 接听某些电话 处理某些信件或公文 某些受欢迎活动 琐碎工作 回复某些电话 处理某些信件或公文 某些受欢迎活动  战略实施者应该是比战略制订者更多样化的一群人 战略管理四方式 混乱式管理：指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理，这种企业根本就没有实施战略管理。 自由企业家式的管理：指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责，企业的董事会根本不参与。在这种企业中，高层经理或是拥有最大的股权，或是影响力极大的人。在这种情况下，董事会仅是一种摆设。 木偶式管理：指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业的高层经理只能唯命是从，甘当受控的“木偶”。 合作式管理：指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理，并且在这一过程中积极合作。这是一种最有效的企业战略管理方式。 制定战略计划和工作规程 1)滚动计划、PDCA循环法 2)制定工作规程 建立完成战略计划的组织 1)  建立支持战略的组织结构； 2)  确定战略实施的关键活动； 3)  为关键战略岗位配置优秀人才。 二、哪些是必须做的工作？ 围绕战略目标有重点地配置资源 1) 搞好战略项目规划及预算； 2) 将主要资源集中到战略目标的实现上。 创造良好的战略实施环境 1) 激发企业各部门、个人完成计划指标； 2) 培育“战略支持型”企业文化； 3) 倡导结果导向与追求卓越的精神； 4)  保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。      构建战略管理支持系统 1) 制