绩效管理在企业的作用.pptVIP

经营导向的绩效管理 绩效管理的三个侧重点 业务流程优化与绩效管理 绩效管理反映的管理思想 绩效管理在企业经营中的定位 绩效管理在人力资源管理中的定位 绩效管理的三个侧重点 侧重点比较 控制导向的绩效管理——简单排序 完全由直接上级凭个人判断作出排序 张三 李四 王五 赵六麻子 适用于小公司，与人治管理相匹配 效率高、效益差 同简单比较法 把人当作参照标准，要求工作的同质性高 可作为其他绩效考核方法的补充 发展导向的绩效管理——目标管理 发展导向的绩效管理——360度评估 参与评价者——上级、同事、下属、客户…… 是全面的评价，信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面 关注改进而不是奖惩 操作复杂，成本高 可结合其他考核方法 经营导向的绩效管理——KPI 要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法 销售部KPI样例 部门绩效计分卡样例 量化考核和目标考核的误区 平衡计分卡的核心思想 ——通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。 经济增加值同时衡量了盈利和增长…… 价值驱动因素 — “价值树分析” 案 例——优化业务流程导致 绩效管理变革 纯净水配送流程——优化之前 关键绩效指标定义——流程优化之前 存在的问题 企业绩效 车辆利用效率低 送水差错率高 送水及时性差 客户满意度低 员工绩效 职位承担了不合适的绩效指标 同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿 绩效考核的结果存在很大的争议 纯净水配送流程——优化之后 关键绩效指标定义——流程优化之后 达成的效果 企业绩效 车辆效率显著提高 送水差错率减少 送水及时性问题得到很好的缓解 客户满意度提高 工作效率提高 3 倍 员工绩效 绩效指标明确，由恰当的职位承担 避免了绩效考核的结果的争议 结 论 企业中信息技术的应用必须以业务流程的优化为前提 优化的业务流程必须有相应的管理手段保障 绩效管理必须着眼于业务能力的提升 在业务模式成为竞争关键的今天，绩效管理作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强 * * 战略决定组织，组织决定人事 ——Peter F Drucker 搭班子、定战略、带队伍 ——柳传志 企业是为企业目标而存在的 ——何文磊 企业文化建设 激励体系建设 绩效管理体系建设 培训发展体系建设 各级干部 战略规划与目标 实现各项战略目标 层层计划 优化的组织结构和岗位设置 制度规范体系 业务模式与业务流程 检查推进 薪酬管理 工作目标确定 年度计划 绩效管理 胜任力评估 人力资源战略 工作分析 组织与流程设计 人力资源发展 企业发展战略 人员甄选 岗位评估 绩效管理 控制导向 发展导向 经营导向 极高 高 中 组织影响 企业高层 业务经理 HR经理 需要者 多 多 少 沟通程度 战略沟通 绩效改进 薪酬晋升 主要目的 组织 人 人 关注核心 经营导向 发展导向 控制导向 － 1 1 1 赵六麻子 0 － 1 1 王五 0 0 － 1 李四 0 0 0 － 张三 赵六麻子 王五 李四 张三 控制导向的绩效管理——对偶比较 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 结果使用—— 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 … … 实施—— 任务执行 任务指导 岗位职责 组织目标 计划—— 任务确认 权重确认 指标标准确认 新客户开发 3. 业务员 车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款 2. 送水员 需求信息准确性 1. 接线员 关键绩效指标 职位 销售收入：以回款为标准 销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等 销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理） 新品：投放市场半年内的产品 经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理 3 大卖场销售额 * 6 经销商库存月销量比例 10 渠道效率 3 新品销售额 3 1 1 1 1 实施 5 经销商／消费者满意度 销售产品损耗 10 市场占有率 10 业务报表及时准确率 20 应收账款额及周期 20 应收帐款及周期 15 预算费用执行率 30 销售费用率 30 销售收入 40 销售收入 权重 KPI 权重 KPI 年度 月度 8 7 4 5 3 6 分数 备注 96 98 96 94 92 90 88