建立以绩效增进目的综合考评体系.pptVIP

低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. mail: mengyingmy2001@ qq: 282148179 “咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。 目录 A 目标管理的意义及过程 B 实施目标管理的7个要点 C ESB与目标管理 D 绩效考评表实例 A 目标管理的意义及过程 目标管理的内容 目标管理是指对员工工作和发展目标确定的过程、实施过程、绩效考评和改进过程的管理 目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具 每个部门的具体阶段工作目标可以不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变 在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程 目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面 绩效标准实例样表(一) 职位：秘书 工作要项 绩效标准 打字 A 一般性 1依据听写或手稿打字 2擅打文件不得看出涂擦痕迹 3无字词或语法错误 4工作按时完成 B信件，报告 1黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归 档 C复印文件 1复印前主管先校阅 2擅打资料索引表 D表格，分发资料，请购单 1依指示擅打此类文件 2请购单需亲自交采购部门，交待清楚 需用时间并掌握回复时间 绩效标准实例样表(二) 职位：部门主管 工作要项 绩效标准 规划 1. 9月15日前提出次年度支出预算建议 2. 9月15日前提出次年度资本财政支出建议 3. 12月1日前建立明年分项工作目标 4. 1月20日前报告上年度达成目标 5. 12月15日前预备5年长期计划并逐年更新 6. 分派每日工作至少达成原订进度的85% B 实施目标管理的7个要点 C ESB与目标管理 D 绩效考评表实例 * 远卓管理顾问 * 远卓管理顾问 建立以绩效增进为目的综合考评体系 ----- 目标管理 绩效考评 所谓绩效考评就是组织的各级管理者通过某种手段对其下层的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。这个评价过程的完成不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更重要的是在于通过这些考评活动去指导员工进行有计划的工作改进，并设计有针性的培训，以达到组织发展的要求。 目标管理绩效考评的过程（1） 工作要项： 是指工作中最重要的部分。在考绩时，我们并不是事无巨细地去评估每件事情，而是以工作要项做为考核的基准，而且所有考核的要项都应当由主管根据公司及部门的战略目标并与部属事先订好，在双方共同接受的前提下，方可在考核中执行。 绩效标准：是指部属完成工作达到可接受的程度。工作要项指出“做什么”，绩效标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效的基础。 工作效果 规矩/方法 资源支持 考核方式 激励机制 目标管理绩效考评的过程（2） 评估： 它是对工作完成情况质量和数量的衡量与判断。这部分工作是由主管和部属担任，自我评价的结果一般做参考性使用。 目标管理绩效考评的过程（3） 评估面谈： 指发生在主管（主考人）与部属（受考人）之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下列各点： 让部属知道主管对他的评估要点。 两方面同意一个公平的评估的方案。 双方都对评估的结果形成统一的看法。 双方对工作中应改进的部分进行讨论。 双方对绩效改进计划形成一致的意见。 目标管理绩效考评的过程（4） 在职辅