人力资源讲义改6考绩.ppt

人力资源管理董治国 第六章 绩效考评 学习要求 对员工进行绩效考评是人力资源管理的重要内容，通过本章学习要掌握绩效及绩效考评的概念和考评的常用方法，熟悉考评的内容及程序，了解绩效考评的标准，难点及改善方法。 本 章 内 容 安 排 第一节 绩效考评概述 第二节 绩效考评量度和方法 第三节 绩效考评结果的分析与运用 案例分析 业绩考核中的问题 复习与思考 第一节 绩效考评概述 一、绩效的涵义 对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面的评价。 对员工而言，绩效是他们那些经过考评的工作行为、表现及结果。 二、考评的作用 员工绩效控制的手段，有激励与鞭策的功能； 薪酬管理的重要依据； 员工调迁、升降、淘汰的重要标准； 员工培训与发展的依据； 上下级沟通的机会。 三、考核的一般程序 绩效考评是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察和评价。 考评的程序：横向考评和纵向考评 横向考评 制定考核标准 实施考核 分析评定考核结果 反馈结果与纠正 考评程序图 四、人力资源部门对考绩的责任 设计、试验、改进、完善、推广考绩制度。 执行 宣传 督促、检查、帮助，培训 收集反馈信息 据考绩结果，制定相关的人力资源管理决策 第二节 绩效考评的方法 一、绩效考核标准体系 二、考核的内容--德、能、勤、绩 德：指人的政治思想素质，道德素质和心理素质。如正直廉洁、遵纪守法、责任感、诚信…… 对品德的考核，始终是首要内容。 德与社会的传统文化、价值观念等有关。 德规范了人的行为方向、行为方式和行为的持久性 。 三、方法的分类 （一）绝对标准法 （二）相对标准法 （三）目标管理法 （四）全方位业绩法 （一）相对标准法 （1）、直接排序法（总体或分因素比较） （2）间隔（交替）排序法 （3）配对比较法 （4）强制分布法 （二）绝对标准法 绝对标准法 关键事件法 行为对照表法 图表尺度法 行为锚定等级法 …… 关键事件法 *就是把每一位下属在工作中突出事迹、突出劣迹、重大事故记录下来作为考评的依据； *优点：确切的事实依据；考察整体表现； 提供改善途径； 缺点：耗时 *对等级评价的补充。 行为对照表法 *预先列出与工作绩效优劣相关的一般性工作表现和行为，作为绩效评价的客观基础； *根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。 *设计成本大，执行成本小； *设置权重可用于横向比较； 图表尺度法 *选择绩效评价要素； *限定不同绩效等级的的评价标准和分数和权重； *直接上级根据图表对员工进行评价。 *适应性强，容易操作，成本低；评价内容不具体，易主观； * 有助绩效改进，横向比较； 行为锚定等级法 *将特别优良或特别劣等绩效加以等级性量化； *将关键事件法和等级评价法结合起来； *精确，明确具体，易于反馈；全面公平； 设计成本高。 三、目标管理法 1、含义： 考评人员+员工共同讨论制定绩效目标、同时明确达成方法和步骤。 2、步骤 确定下一评价期组织应达目标（营业额、利润、竞争地位、人际关系）； 说明企业现状、和所寄予的希望； 为参与者（部门和个人）逐一确定各自目标；列出年度工作清单（目标、措施、进展控制 方法）；关注检查；员工自动准备绩效说明书； 绩效评价； 反馈 （四）考核技术新进展---360度考核（全方位业绩法） 第三节 绩效考评的实施 四、考核者如何避免上述问题 1、清楚上述问题； 2、选择正确的绩效评价工具（见附表）； 3、接受培训； 附表：各种评价工具的主要优点和缺点 五、考核结果反馈 六、员工绩效的改善 1、明确差距 2、归因分析：内因和外因 （1）能力（2）工作的兴趣（3）明确的目标 （4）个人的期望（5）工作的反馈（6）奖励（7）惩罚 （8）个人晋升与发展的机遇（9）完成工作必要的权力 3、绩效的改善 改善工作环境条件 改变组织政策 正强化 员工帮助计划 员工忠告计划 负强化 改进员工绩效图 案例分析 一、合格考核者条件 了解被考核者职务性质、要求、考核标准、公司政策 清楚被考核者的工作表现 公正客观。 二、谁来考核 直接上级 同级同事 被考核者本人 直属下级 外界考核专家 考核技术新进展---360度考核 三、考核中常见的弊病 标准不明确 晕轮效应 趋中效应（平均主义） 过宽或过严倾向（分布不均） 评价者的个人偏见 耗费时间 目标管理法 有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同 设计困难 行为锚定评价法 非常精确，确切，具体 标准不够清楚，晕轮效应