组织结构设计——管理案例分析商务模板重点分析.pptVIP

01 架构组织的理念 02 架构组织的方法 03 案例分享 Contents Page 目 录 第 * 页 组织 确保我们的执行力 合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好 02 架构组织的方法 第 * 页 根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施 2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施 客户 销售 研发 制造 供应商 核心流程1：新产品开发 核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务 支持功能块 人力资源、财务、行政、IT、 大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？ 02 架构组织的方法 第 * 页 根据关键业务流程，兼顾管理人员的知识、体力、精力和下级工作人员的素质和专业技能的前提下，确定管理层次和管理幅度 2.2 合理的管理层次与管理幅度是保证管理有序运转的基础 管理层次和管理幅度是相互制约的两个因素 又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目 就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数 管理幅度（横向）： 管理层次（纵向）： 02 架构组织的方法 第 * 页 根据关键业务流程，兼顾管理人员的知识、体力、精力和下级工作人员的素质和专业技能的前提下，确定管理层次和管理幅度 2.2 合理的管理层次与管理幅度是保证管理有序运转的基础 管理层次和管理幅度是相互制约的两个因素 高耸型组织是指管理幅度窄管理层次多的高而瘦的组织形式。 扁平型组织是指管理幅度宽 管理层次少的扁而平组织形式。 02 架构组织的方法 第 * 页 从关键流程中找出核心要素，并组织成主要职能管理部门 2.3 从关键业务流程上划分企业的各种职能管理部门 以工业制造企业通用流程为例设计职能管理部门（可据需要合并或拆分） 产品研发与设计部 采购部 制造部 仓管部 销售与售后部 售后 服务 销售 仓储 保管 产品 制造 原材料采购 产品 设计 产品 研发 02 架构组织的方法 第 * 页 企业辅助职能部门不是创造价值的核心部门，却是有力支持主要职能部门运作的辅助组织 2.4 为确保关键业务流程运作设置企业辅助职能部门 财务管理 人力资源管理 后勤保障管理 安全管理 办公事务管理…… 产品研发与设计部 采购部 制造部 仓管部 销售与售后部 售后 服务 销售 仓储 保管 产品 制造 原材料采购 产品 设计 产品 研发 02 架构组织的方法 第 * 页 遵照主导业务流程确定部门的上下游关系，必须保证各部门之间通力合作 2.5 从管理流程上确定各部门之间的协作关系 通过制定各种子流程，确保各部门之间能够顺畅地沟通各种讯息 02 架构组织的方法 第 * 页 “组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表，能给员工一个整体的感觉，根据手册，可以按事找合适的人 2.6 制定企业“组织手册” 组织 结构图 职能 分解表 职位 分解表 主导业务 流程图 重要管理 原则 组织 手册 02 架构组织的方法 第 * 页 组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证 2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性 组织结构的制定是否成功的标准必须依靠外、内部的实际运作进行检验 内外部的满意度是否大于70% 满意度在70%以上，就可以不做大的调整，只对内、外部反映较大的问题做适当的调整 满意度在70%以下，则企业的领导就应根据内、外部的反映，重新考虑企业的主导业务流程是否有问题、组织结构是否要做大的调整 02 架构组织的方法 第 * 页 各种不同类型的组织结构将适应不同的组织 1.5 常见的组织类型 车间主任 生产经理 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 ①含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。 ②优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。 ③缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。 ④适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。 直线型组织结构 02 架构组织的方法 第 * 页 各种不同类型的组织结构将适应不同的组织 1.5 常见的组织类型 ①含义：以直线制为基础，加上职能部门。 ②优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。 ③缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通；直线人员与参谋人员关系难协调。 ④适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 总经理 财务部 生产经理 销售部 车间主任 车间主任 车间主任 班组长