挑战传统生产方式的锐利武器精益生产方式JIT实务培训班()技术方案.ppt

2002-03-01 2002ORIGIN-HR-KICKOFF 一、生产方式革命性突破 丰田汽车打败美国汽车 生产方式三个革命里程碑 三种生产方式对比 JIT催生精益生产的诞生 实践以客户为中心的制造理念 中国企业实施精益生产的二大障碍 二、精益生产价值体系 精益生产价值系统体系图 精益的核心价值 精益生产的思想基础 客户价值VS企业价值 实现精益生产的5个原则 三、精益生产的4大模块 流程再造 流程再造四步法 缩短制造周期 零缺陷 消除浪费 四、精益生产9大管理工具 5S关系图 目视管理的定义 目视管理的分类 目视管理的基本要求 作业标准化 POKA－YOKE四种防错模式 有形防错模式 有序防错模式 计数和信息防错模式 计数式防错例子 三、精益生产的方法与实践 企业生产的三种型态 生产计划的种类 看板管理的机能 看板的种类 看板流与工作流 看板随产品流动 看板架 看板类型 看板管理系統之規則 看板(容器)数量之決定 练习题＃ 3、精益生产之库存管理 准时制采购的五点制胜 有效实施准时制采购的要点 选择供应商的16个问号？ 库存ABC分析表 思思公司库存ABC分析图 ABC类物品管理原则 4、精益生产之作业管理 “一个流”生产 动作管理 肢体使用原则 作业配置原则 机械设置原则 5、精益生产之产品管理 产品企划 产品企划的步骤 产品工艺管理 工艺准备的内容 工艺分析5W1H表 工艺设计内容 产品工艺分析检查表 6、精益生产之6西格玛管理 不同西格玛值业务流程能力比较 加入企业VIP会员 有无其他更好的方法 为什么？ 如何做？ How 可否简化作业内容 为什么？ 做什么？ What 有无其他更合适的人 为什么？ 由谁来做？ Who 有无其他更合适的时间与顺序 为什么？ 什么时候做此事？ When 有无其他更合适的位置和布局 为什么？ 在什么地方执行？ Where 除去不必要及目的不明确的工作 为什么？ 目的是什么？ Why 改善方向 为什么 问题 疑问 工艺性审查 编产品工艺方案 工艺路线设计 工艺过程设计 工艺控制设计 工艺规划设计（IE） 工艺验证 1、工序内容分割； 2、工序内容合并； 3、工装机械化、自动化； 4、集中专人进行作业准备； 5、作业方法的培训； 6、动作经济原则下的作业简化 5、工序平均化 1、利用工装设备； 2、作业内容是否适合； 3、修正作业标准书； 4、有否培训 4、各工序是否可以标准化 1、使用工装夹具简化工序； 2、产品设计变更简化工序； 3、材料的设计变更简化工序； 4、工序内容再分配 3、简化工序 1、改变作业分工的状态； 2、有效利用工装设备进行重组； 3、改变作业场地进行重组； 4、调整改变工艺顺序进行重组； 5、通过设计变更进行重组； 6、零件、材料的规格变更带来的重组 2、有无可以与其他工序重新组合的工序 1、是否有不必要的工序内容； 2、有效利用工装设备省略工序； 3、改变作业场地带来的省略； 4、调整改变工艺顺序带来的省略； 5、通过设计变更省略的工序； 6、零件、材料的规格变更带来额达省略 1、有无可省略的工序 说 明 内 容 项 目 部门 姓 名 工艺名称 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法 演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列 同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务 化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要 的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品 开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学 6个西格玛＝3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 5个西格玛＝230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户 4个西格玛＝6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户 3个西格玛＝66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力 2个西格玛＝308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费 1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存 1、免费参加本公司所有培训课； 2、免费资料及信息：会员可以及时免费获得本公司提供的有关ISO9000/ISO14