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岗位管理技巧培训 一． 实行岗位管理的意义 1． 对于降低离职率 ① 员工明确了解本岗位职责及他部门（岗位）职责，有利于了解团队的整体运作，知道自己工作的意义。（角色感） ② 员工了解任职资格，有利于认知自己与岗位要求的差距，明确学习成长的方向和目标，对于想成长到的岗位也有了较明确的认知，进一步强化了职业发展目标。（目标感） ③ 技能资格体系的建立，使员工有了成长目标，并通过资格等级的评定，使能力各异的员工有了相对公正的评价。（成就感） 2． 对于招聘 ① 对于求职者，能较明确地了解应征岗位的主要职责范围和资格要求，有利于吸引合适的候选人，预筛选不胜任人员。 ② 对于公司，能更直观、有效地筛选出合格的候选人。 ③ 在进行内部招聘时，能给员工更明确的指引。 3． 对于业务流程 ① 能更明确岗位间的组织关系和业务关联，强化业务链。 ② 在梳理岗位、明确职责的过程中，能不断发现现有问题，改善业务流程中的不合理点。 ③ 规范了岗位的新增和删减，避免了管理中的随意性，也从而避免了在此过程中造成的职责重叠和职责疏漏。 4． 对于人才储备 ① 部门可以据此对现有人员的任职资格进行盘点，系统地、有计划地展开补足性教育， ② 部门可根据较高阶岗位的职责和资格需求，有计划地在部门内部培养后备人才。 5． 对于考核和薪酬 ① 可基于岗位职责展开业绩考核。 ② 可基于任职资格展开能力评估。 ③ 可基于岗位价值评估结果建立岗位工资体系。 二． 岗位管理的基本阶段 1． 进行岗位盘点，建立岗位列表及职系、职族、职种体系。 ① 部门充分交流，对作业内容和资格要求类似的岗位进行合并，对少量辅助性的岗位可主动忽略，以尽量简化公司的岗位体系。 ② 可考虑对岗位按重要程度进行简单的区分，即：A类（关键岗位），需编制岗位说明书，并明确目前担当者的姓名；B类（一般岗位），只需进行基本职责的描述，控制在5条之内；C类（辅助岗位），只需列入岗位列表。 ③ 确定岗位的归属。有些部门组织机构比较复杂，甚至有职能交叉等现象，应尽量利用与部门沟通的机会进行梳理，明确该岗位在组织序列中的位置。 ④ 确定岗位名称。岗位名称须简洁，需与岗位的任务、职责匹配，名称十分重要，能反映基本岗位信息。如：“财务部经理”这个岗位名称，反映1、岗上之人在财务部；2、该岗位主管财务工作；3、职务是经理；4、在行政划分上属于中层管理岗位等信息。 ⑤ 确定岗位编号。首先要确定编号的标准，岗位编号应直观、简洁，具唯一性。 ⑥ 确定岗位基本职责。此时只是为了对各岗位进行区分和确认，所以只需要用尽量简洁的语言进行描述。 ⑦ 确定定员人数。部分岗位没法准确定员，可给出模糊性数据（或人数范围），有的岗位是根据作业量进行人数浮动，可列出单位标准。 部门 岗位编号 岗位名称 定员人数 岗位基本职责 备注 　 　 　 　 2． 建立关键岗位的岗位说明书及一般岗位的职责描述。 ① 与部门充分交流，甄别关键岗位。关键岗位的基本特性是：在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司的业务后果产生较直接、重大的影响，岗位相对固定，难以被其它岗位替代，或是专业性较强、难以招募的人才性岗位。 ② 确定岗位说明书的标准模版和实施流程。确定模版时可先在一、两个有代表性的部门进行试操作，经反复交流后确定既简单又有效的模版。 ③ 对部门参与说明书编制的人员进行培训，并形成《岗位说明书》编写指南之类的文件。 ④ 在公司展开关键岗位《岗位说明书》的编制，同时督促各部门编制一般岗位的职责描述。 3． 岗位说明书的保管与更新机制。 ① 岗位说明书应采用电子版形式保存在公司服务器上，并在各部门设置查询窗口和权限。 ② 建立岗位管理规范和岗位说明书变更流程，岗位有变更或职责、任职资格等主要项目有变化时及时更新服务器上的岗位说明书。 ③ 在招聘、培训、考核等工作开展时，要求遵循岗位说明书的基本规范。 4． 实施标杆岗位的岗位价值评估 ① 在各个业务领域选出具代表性的岗位，作为岗位价值评估的标杆岗位。 ② 确定评估工具，成立岗位价值评估委员会，就评估工具的使用对委员会成员进行培训。 ③ 评估委员会先对一、两个岗位进行试评估，邀请该岗位担当者参与。 ④ 根据评估过程中产生的问题，进一步细化评估标准，形成可操作的指导性