第6章_绩效管.pptVIP

绩效考核的主体（1） 上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。 同事。对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，便面产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正性 ；有可能协商一致；产生相互猜疑。 下级。促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点。 考核主体（2） 员工本人。增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾。 客户评价。能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等。 不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，因此要根据考核指标的性质来选择考核主体。一般有多个考核主体。 考核主体示意图 员工 本人 下级 客户 上级 同事 绩效考核中的误区（1） 晕轮效应。一员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。 逻辑错误。使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。 近期误差。以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。 首因效应。根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。 绩效考核中的误区（2） 对比效应。考核主体将员工跟自己对比，与自己相似的给高分，与自己不同的就给予较低的评价。 溢出效应。根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。 宽大化倾向。放宽标准，给所有人的考核成绩都高。 严格化倾向。 中心化倾向。 克服误区的方法 建立完善的绩效目标体系 选择恰当的考核主体 选择合适的考核方法 对考核主体进行评价 反馈面谈的准备 管理者需作的准备 选择恰当的面谈主持人 选择适当的面谈时间和地点 熟悉被面谈者的相关资料 计划好面谈的程序和进度 员工的准备 收集准备好自己相关绩效的证明数据材料 对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点 总结工作过程中遇到的相关问题，反馈，请求组织的理解帮助 面谈的实施 面谈与反馈的内容 讨论员工工作目标考核的完成情况 分析原因及下一步的努力方向 提出解决问题的意见和建议 面谈结束后的工作 对面谈信息进行全面的汇总记录 采取相应的对策提高员工绩效 绩效反馈面谈表 面对对象 职位编号 面谈者 面谈时间 面谈地点 绩效考核结果（总成绩）： 工作业绩 工作能力 工作态度 上期绩效不良的方面： 导致上期绩效不良的原因： 下期绩效改进的计划： 面谈对象签字 面谈者签字 绩效改进计划的情况： 记录者签字 时间 绩效反馈应注意的问题 绩效反馈应当及时 要指出具体的问题 指出问题出现的原因 不能针对人 要注意反馈时说话的技巧 绩效反馈结果的衡量 此次反馈是否达到预期的目的？ 下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？ 有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的内容必须删除？ 此次反馈对员工改进工作是否有帮助？ 反馈是否增进了双方的理解？ 对于此次反馈，自己是否满意？ 对此次面谈的总体评价如何？ 绩效考核结果的运用 直接根据考核结果作出相关的奖惩决策。 对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导和依据。 纲要 一、绩效管理概述 二、绩效管理的实施过程 三、绩效考核的方法 三、绩效考核的方法 绩效考核的方法 方法种类 主要特点 比较法 个体排序法 配对比较法 人物比较法 强制比例法 简单、容易操作 适用于作为奖惩的依据 无法提供有效的反馈信息 无法对不同部门之间的员工作出比较 量表法 评级量表法 行为锚定评价法 行为观察量表法 混合标准测评法 具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核，结果横向比较等 开发成本较高，需要制定合理的指标和标准 描述法 业绩记录法 能力记录法 态度记录法 综合记录法 提供了对员工进行考核和反馈的实施依据 一般只作为其他靠发方法的辅助方法来使用 比较法 相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。 具体方法有： 个体排序法 配对比较法 人物比较法 强制比例法 个体排序法示例 部门：财务部 员工人数：10人 姓名 序号 姓名 序号 A 10 F 5 B 7 G 9 C 6 H 8 D 1 J 2 E 4 K 3 配对比较法示例 对比人 姓名 A B C D E “+”的个数 A － － + + 2 B + + + + 4 C + － + + 3 D － － － － 0 E － － － + 1 人物比较法示例 被考核者 考核项目：工作积极性 基准人物姓名： 档次 姓名 A B C D E 甲 乙 丙