第四章 目标管.pptVIP

第四章 目标管理 我们的事业是什么？ 我们的事业应该是什么？ 我们的事业将是什么？ ——彼得?德鲁克 没有一种变迁比福特汽车公司短短的15年中从不可比拟的成功跌落到濒临崩溃的地步更具有戏剧性了。不过同样具有戏剧性的是该公司在过去的10年中又迅速地复苏。 福特公司的衰落 20世纪20年代初期，福特公司占有2/3的美国汽车市场。15年后，在第二次世界大战爆发前，福特的市场占有率却滑落为20％。当时福特公司还是未上市公司，没有公布财务数字，不过同业普遍认为，在那15年间，福特公司一直处于亏损状态。 从当时底特率相关业者提议的急救方案，就可以看出当时福特公司的生存危机是多么严重。他们建议美国政府足额贷款给美国第四大汽车制造公司（但规模还不及福特公司的1/6）史都贝克，让史都贝克收购福特家族的股权，接管福特公司。业界普遍认为，如此一来，福特公司还可能保有一线生机，否则的话，就必须将福特公司收归国有，免得一旦福特倒闭，将危机美国经济和美国的战争。 为什么福特公司会陷入如此严重的危机呢？老福特失败的根本原因在于，他在经营10亿美元的庞大事业时，有系统且刻意地排除管理者的角色。他派遣秘密警察监视公司所有主管，每当主管企图自作主张时，秘密警察就向老福特打小报告。每当主管打算行使他们在管理上的权责时，就会被炒鱿鱼。老福特拒绝让任何人担负管理重任。 正如同他在创业之初，就决定不要和任何人分享公司所有权一样，他显然也决定不和任何人分享经营权。公司主管全都是他的私人助理，只能听命行事；顶多能执行命令，绝对不能实际管理。他所有的作风都根源于这个观念，包括秘密警察，他深恐亲信会密谋背叛，很缺乏安全感。 福特公司的复苏 1944年，亨利?福特的孙子福特二世开始接管福特公司，他主要进行了三项举措。第一个举措就是制定一项基本的政策，即要有一个真正的管理层，新的主管能独立工作，获得充分授权，也负完全的责任。第二项措施是采取了目标管理的方式。在过去，福特公司的主管对于公司经营状况一无所知，新领导人则设法让每位管理者都能获得工作上所需 信息，并尽可能提供有关公司状况的信息。他们抛弃了旧观念——主管是企业老板的私人代理，取而代之的新观念是——管理者的权威基于客观的工作职责上。个人武断的命令已由根据目标和测评的要求而制定的业绩标准所代替。 福特二世采取的第三项措施是改变了组织结构。过去福特公司采取严格的中央集权式管理。老福特不仅一手掌控了所有的权力，制定所有的数字，而且只有一套数字来反映公司整体复杂的经营状况。 相反，后来的福特公司分成15个自主管理的事业部，每个事业部都有健全的管理团队，为经营绩效负起完全的责任，也享有充分的授权，能制定政策，设法达成目标。 结论 福特公司原本已经走到穷途末路了——缺乏管理、士气低落、效率低下，10年后，福特公司的市场占有率却稳定上升，在汽车市场上和通用汽车的雪佛兰车争夺第一名的宝座，从一家奄奄一息的公司脱胎换骨为不断成长的重要公司。而奇迹的诞生完全要归功于福特公司彻底改变了对管理者的管理原则。 现代企业的定义是——它需要管理层，也就是治理和经营企业的机制。只有一件事能决定管理层的功能和责任：企业需要的目标。在法律上，企业所有者可能是管理层“雇主”，甚至在某些情况下，享用无限的权力。但是在本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定。 管理本身并非目的，管理只是企业的器官。管理层是由个人所组成，因此管理管理者的第一个要求是，必须将个别管理者的愿景导向企业的目标，而将他们的意志和努力贯注于实现目标上。管理管理者的第一个要求是“目标管理与自我控制”。 第四章 目标管理(Management by Objectives) 一、目标的含义和特征 目标——是一个组织在未来一段时间内所要期望的成果。 企业目标——是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的具体化。企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营成效的标准。 企业目标如何定位，有一个发展的过程： 传统的企业目标定位在“利润最大化”。 现代企业由于普遍实行现代企业制度，更加注重在企业的稳定发展中寻求“长期稳定的利润”，或如有些学者提出的“适当的利润”、“满意的利润”。 二战以后，顾客至上的企业目标日益普及。德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是“创造顾客”。他认为，只强调利润会使企业迷失方向，以至于危及企业的生存，因为企业可能为了今天的利润而危害了明天。所谓“创造顾客”，意味着企业管理应着眼于有效的调动资源，满足顾客对企业的不同要求，取得他们的支持