医院管理の第四节：有效管理的工具精要.ppt

关键点3：全面预算与绩效管理 预 算 在医院中，全面预算与绩效管理都有不同的层次相对应； 全面预算是绩效管理的基础，是医院各部门绩效考核的比较标竿； 全面预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。 医院战略 战略目标 医院绩效 部门绩效 目标1 目标2 目标3 关键指标1 关键指标2 关键指标3 关键指标1 关键指标2 关键指标3 个人绩效 关键指标1 关键指标2 关键指标3 公司预算 部门预算 考核基础 考核基础 生成数据 生成数据 关键点4：立独立于核算的预算控制机构 设定预算管理体系的多级架构：权利机构、决策机构、决策执行机构、常设执行机构、执行机构 明确各级架构在全面预算管理体系中的定位和职责 明确全面预算管理体系的主要控制点及审批权限 由预算管理委员作为全面预算管理体系中的决策执行机构 权利机构 股东大会 决定医院的经营方针和投资计划，最终批准下达医院的年度财务预算方案等。 决策机构 董事会 批准通过医院战略及年度经营总体计划，对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过等。 决策执行机构 预算管理委员会 讨论审核财务部汇总的各部门收入、利润、费用预算和资金预算，通过后提交董事会审核确认等。 常设执行机构 财务总部 收取各部门及分支机构的预算，编制公司年度收入、利润、费用、资本性支出预算并提交预算管理委员会审核通过；在审核通过的年度预算基础上生成年度资金计划并下达各部门和分支机构等。 执行机构 各部门及分支机构 根据总体战略及医院年度经营计划，制订各单位的业务计划，同时业务单位生成相应的收入、利润、资金和费用预算；非业务单位生成资金、费用、资本性支出预算，并将各部门相应预算上报常设执行机构等。 关键点6：预算参与人员 医院中、高层管理层都应该参与医院的预算编制： 在美国：78％的医院要求管理人员参与预算编制 在日本：67％的医院要求管理人员参与预算编制 基层人员参与预算编制的优势： 提高员工的积极性 使员工宜于接受目标 将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合 结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。 关键点5：预算到责任人 大多数预算只提供资金预算和指定应该在何处开销。但在预算中往往忽略了人的作用，根本没有把人员贡献纳入预算。（德鲁克称为人力资源预算）。 预算再好，必须由人来落实、达成。因此，预算中最后一步，也是最重要的一步就是决定什么人应该负责哪些活动，并取得什么样的结果。 只有把从事这项工作的人的名字列在每项预算支出的条目上，预算才算最终编制完成。 1.这是谁的工作？ 2.这是恰当的人选吗？ 3.他/她能够胜任这项工作并达成目标吗？ 4.这个人有时间来做这项工作吗？ 关键点6：必不可少的危机预算 任何时候，我们都要准备一份危机预算。理由有三： 1.经济领域没有什么事情是保险的，随时会出现意外情况，没有一项预测百分百的可靠。及时预见危机，作相应准备，就可避免大量支付危机。（医疗领域更是如此） 2.只有通过制定危机预算才能发现医院在哪些方面、以何种方式具有灵活性，紧急情况出现时应该在什么地方做出反应。 ——假如医院销售额减少了30%，我们的医院会是什么样子？ ——有人觉得凭空想象的问题，现实中有这种可能行吗？ 3.它是通盘考虑业务与其内在联系的最佳办法。制定危机预算后，管理者对业务的理解比以前好很多。 工具5：绩效评估 管理的关键不在于可以标准化的各个方面，而在于工作任务和相关员工的个性特点 理想化的陷阱很容易回避：用具体代替抽象，尽量量化 不存在固有的评估模式 医院实施绩效管理的意义 对医院的意义 帮助建立高绩效医院文化 指导所有员工朝着实现医院目标的方向努力 推动以市场和经营为导向行为的建立 帮助员工提高技能和能力，为医院的持续发展奠定基础 对你的意义 更好地理解如何取得成功 各尽其职、各施其能，发展提高的机会 更清晰公正的绩效评审标准 对我们大家的意义 沟通医院经营方向的强有力的工具 可视的，一致的，明确的绩效/发展目标 人员管理的一套通用原则 发展和提高是我们共同的责任 绩效管理的理念 我们坚信良好的绩效管理程序应该： 强调不断变化的经营方向 个人目标与医院经营战略相匹配 个人绩效与团队绩效相匹配 发展医院实现经营目标所需具备的核心能力 帮助员工和科室主任放眼未来 鼓励在全年过程中进行绩效与发展讨论 加强绩效与薪酬之间的联系，经确保员工的绩效得到正确的认可和公平的回报 成功的绩效管理体系模式 医院文化 共同的价值 观及行为模式 流程一 达成对医院工作重点 和目标的共识。 我们的方向在哪里？ 流程二 对个人和团队的明确 期望。 我们的角色是什么？ 流程四 建立在有意义的