人力资源管理实(二级)-.pptVIP

企业在绩效管理中常见问题 某公司绩效管理现状调查(摘录) 问题描述 业绩评价不能支撑业务运作 考核主体：不清晰。同时作为考核的组织者和管理者－劳人部权力弱化 考核周期：没有进行阶段性考核；对部门没有月度/季度预考核。（经营考核每月进行） 对定性指标缺乏合理的评分标准 考核结果的应用缺乏 考核没有与薪酬和奖励紧密挂钩 考核没有沟通和反馈 考核不能和员工职业发展、教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出 指标设置不科学、不全面 一般员工：没有设定业绩指标 部门领导： 指标设置不合理 与战略不相关，与职责不挂钩 没有遵循短板原理 a公司目前仅仅有某些层面的考核，但没有形成一个完整的业绩管理体系。考核是业绩管理的重要环节之一，忽视整个体系只会导致绩效考核流于形式 问：在考核结果出来后，上级是否会和您沟通？ 问：您觉得公司对您的考核内容全面吗？ 资料来源：内部访谈、内部资料 关键业绩指标（KPI）没有层层推动至各个员工 最初制定的关键业绩指标 阶梯式关键业绩指标 一般员工 部门主管 公司 经营层 集团高层领导更多地关注结果性指标 按照自身业绩合同分解成员工的关键业绩指标 反馈对关键业绩指标的意见，制定下一级的框架 ? 现状描述 集团公司指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步层层推动至各个员工； 对员工考核属于空白区，考核指标更无法紧密围绕员工的岗位职责制定。 正确做法 考核也没有制定相应的评分标准，加大了个人主观因素的影响 类 别 项 目 责任经营考核 民主测评考核 领导考核 总分 总评 考核结果 ? ? ? ? ? ? 考核汇总人 ? 考核委员会 主 任 ? 经理任职考核总评表 没有评分标准，不同的人有不同的认识，最后由领导统一进行衡量，考核流于形式 考核周期过长，难以做到公平和起到及时激励的作用 机关内考核周期为半年，多数分子公司内部的考核也为半年一次 考核周期过长的评价，无法激励员工，挫伤员工的工作积极性，同时不能反映员工的当期工作 建立完整的个人考核评价体系，针对不同指标引入月度、季度和年度考核 现状： 问题： 议题： 考核维度 人员类型 周期 原因 用途 绩效和态度 职能管理人员 季度 工作不易量化，结果不能在短期内体现出来 作为计算每月/每季或每阶段/项目的绩效工资的依据 职能人员 季度 一线管理人员 季度 工作可以量化，结果基本上可以在短期内体现，并需要随时控制 一线人员 月度/季度 项目成员 阶段/项目 能力 所有人员 年度 工作能力预示着员工的发展潜力，在较长时间内才能体现出来 作为晋升、淘汰、年终奖、评聘以及培训的依据 参考做法： 由于缺乏绩效反馈和沟通，不能起到提高员工绩效的作用 问：在考核结果出来后，上级是否会和您沟通考核结果或者需要改进的地方？ 问题现状： 有考核无反馈，员工不了解自己的工作与预期目标的差距以及改进内容 考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁、调动挂钩的现象还比较突出，不利于优秀员工的脱颖而出 通过问卷调查发现，近66％的员工认为a公司现阶段根本没有和有时有有效的绩效反馈和沟通，说明a公司在考核的反馈和沟通上功能基本上是缺失的。但同时在访谈中，我们发现a公司的大多数员工都想通过一个有效的反馈机制来确认自己在公司里的价值和作为提升自己的途径 谁是我们的客户：客户细分 谁是我们的客户 我们的价值定位 我们如何知道客户是否满意 市场份额 客户获得、保留、满意 带来最大利润的客户 重要经营绩效 我们的战略期望取得何种财务结果 收入增长及其组合 成本降低、生产率提高 资产利用和投资战略 必须具备能力与条件 领导力、核心胜任能力 知识资产 信息与技术 工作环境、企业文化 财务方面 我们如何对股东负责？ 内部运作方面 我们必须专长于哪些方面？ 客户服务方面 客户如何看待我们？ 学习与成长方面 如何不断改进和 创造价值？ 愿景与战略 平衡计分卡 满足客户需求的核心流程 产品开发 产品生产 产品销售 售后服务 什么是KPI？ KPI—Key Performance Indicator，即关键绩效指标。 它是组织战略目标的最直接表述，通过组织 中团队和个人的业绩来实现。 1/4 制造费用和预算差异率 关键成功因素 净资产回报率 提高企业盈利水平 销售净利润率 当期销售收入 增加销售收入 增加老产品的销售收入 来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 来自核心产品的销售收入 增加新产品的销售收入 来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 降低各项成本费用，提高净利润 控制和降低营