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战略领导—文章大意 I:高效总经理是怎么做的？II:领导人和管理人的区别 指导教师：郎立君 小组成员：李 军 武 涛 刘 娟 焦翠萍 清华大学经济管理学院 版权所有，敬请关照！ 第一部分：总经理是怎么做的？ 高效总经理每天是怎么过的？ 一位成功总经理的一天 高效总经理每天是怎么过的？ 基于1976—1981年对9个企业15位成功总经理的研究 衡量总经理们表现的两个指标： 硬指标 软指标 一位成功总经理的一天 75%以上的时间与其他人在一起 接触下属、老板等许多人 不同的人讨论的话题不同 问大量的问题（半小时内会有上百个问题） 谈话中似乎并不作“重大”决策 谈话中经常出现与工作无关的“笑话” 一位成功总经理的一天 许多时候，GMS谈论的议题对工作及组织并不重要。 GMS很少给出传统意义上的命令 GMS常常试图影响他人 GMS常在短时间里，谈论大量不相关的话题 ------Working Time Is Very Long ------ 成功的GM是怎样开展工作的？ 设置工作流程表 建立协同工作网络 设置工作流程表 包括长、中、短期工作的目标和计划 流程范围广泛:财务、生产、市场、组织等 工作流程只是些模糊或者明确的规划 工作流程中明确的规划 明确的计划多是成文的规划 成文计划倾向于具体的财务数据 成文计划常常关注近期 成文计划精细、有逻辑，尤其是财务规划 设置工作流程表的途径 收集信息后制订工作流程：靠与人沟通收集信息，靠部下制订流程 工作中有意、无意地设定工作流程： 多数工作流程是这样产生的 总的来说：GMS寻找的是能与其他目标计划相适应，并且自己有能力执行的目标规划，再有工作流程的出现。 建立协同工作网络 与许多有工作联系的人建立网络（此网络并不等同于公司的组织结构) 用各种方法使网中的人认同自己 不断调整网络中的人群： 公司内部：升迁、降职及解雇 公司外部：更换供应商、销售商 用协同工作网络执行工作流程 扩大间接影响 利用非直接关系（非隶属关系） 简单的问话、小建议 大量的面对面沟通----传递自己的意愿 激励网络中的所有人去做事 目标的明确 系统的分工 业绩的评估 GMS的行为是有其工作决定的 建立、维护工作网花费大量的时间来沟通 GMS的所有工作关系都在网络中：老板、同僚、部下及外部的供应商、销售商 GMS负责公司的长、中、短期的计划，要求GMS谈话内容广泛 制订公司计划需要大量的信息要求GMS问问题----大量的、详细的问题，记在心中。 GMS的行为是有其工作决定的 建立工作网要用大量的人际交往技巧---GMS在讨论中场涉及与工作无关的话题，并利用幽默来调节气氛 为维护工作网，GMS会花时间来讨论对工作不重要，但对他人重要的话题 推行工作，更多的靠直接和间接的影响，命令只是方式之一 GMS的看似无效的高效 大量的工作集中在突发事件、他人行为上 心中明确的目的促使GMS采用灵活的工作方法 简短不相关的话题，提供更多有用的信息 GMS的工作更偏重于领导 领导者超越管理者的操作规划 领导者要更宏观地把握局势 企业的内外部环境尽在领导者心中 第二部分：管理者与领导者的差异 亚伯拉罕?扎莱兹尼克 原文概要 引言 性格对比 对目标的态度 对工作的态度 与他人的关系 自我意识（性格特征） 领导才能的培养 天才需要——人际关系 一、引言 管理者培养抑制领导者的培养 管理者:确保权力的分配、控制和平衡 行为领导者：运用权力去影响他人的思想 权力的风险： 1、认为 权力＝能力 2、忽视集聚权力 3、失去控制 集体领导和管理伦理的发展 组织是一种系统，他有自己的逻辑以及所有传统和惰性的负担。大家喜欢用被尝试了的、已被证明了的方式行事，反对冒险或者让企业改换方向前进。 ——约翰?洛克菲勒《第二次美国革命》 保守主义、官僚文化——导致组织培养更多的管理者而非领导者进而使权力延续。 二、性格对比 管理文化强调：合理性、控制力 管理者—问题解决者 领导者—实践指导者 动机、个人经历、思维和行动的方式不同 三、对目标的态度 为了迎接市场的挑战，我们必须预测到顾客需求和偏好的变化，在适当的时间、地点推出适当的产品