06靳海敏《如何打造学习型班组专题讲稿》(新电讲稿)0404v1P62要点.ppt

1．倾听多--变 “我说你听” 为 “你说我评” 在传统班组的日常例会中，我们经常看到的画面是： 班组长一人苦口婆心、长篇大论，而班员们要么沉默不语、无动于衷，要么早已私下开小会。 因此，我们常听到班组长跟我们抱怨： “现在的班组成员不好管，说什么他们都听不进去。” 学习型班组的班组长必须改变种“一言堂”领导方式 学习型班组的班组长必须改变这种“一言堂”的领导方式，变“我说你听”为“你说我评”。 这样做的好处是： 激活班组成员的表达欲和表现欲； 让班组成员的荣誉感、成就感得以实现； 发挥全员力量，提升班组管理效果，改善工作绩效。 班组长如何将“你说我评”落实到日常的具体管理中？ 例如，在班组例会、头脑风暴会时，由班员们轮值主持，让班员轮流进行发言。班员发言时，班组长认真倾听。 发言结束时，班组长对员工多鼓励、多赞同，然后进行点评、总结、提升。 这种交流模式称之为“两个很好，一个还可以更好”，即 指出班组成员发言中两个值得肯定的点，对其进行嘉许和激励，同时指出一个“还可以更好”的点，以助其提升。 2．提问多－－变 “我说你做” 为 “我问你思” 一个人能力的高低不是取决于其知识获取量的高低，而是取决于整合、运用知识能力的高低。 在班组中，我们发现班组长们惯用的领导方式是指示型的，总是可以听到班组长说：“你应该这样做”、“这件事情应该这样办”、“照我的吩咐做就行了”……这样做的效果是，班组成员被动地接受指示，甚至还会存在对抗心理：“凭什么你说的就是对的?”或许班组成员这次按照班组长的指示做对了，但是下次他还知道这么做吗?他还能继续做好吗? 教练式班组长的策略 教练式班组长采用的则是完全不同的一套策略： 不直接告诉班员答案，而是通过一步一步有逻辑性的提问，引导班组成员自己找到问题的答案。 逻辑性提问的好处 启迪班组成员的心智： 启发、训练班组成员的思维能力，形成 人人会思考、人人善思考的良好氛围； 促使班组成员主动求变，主动求进； 班组成员的能力得到锻炼和提升。 参考案例 为了引导员工自己思考，找出解决方案，班组长可以多使用以下问句形式，例如： “你做这件事情的目的是什么?” “你打算怎么实现你的目标?” “你还需要哪些帮助和支持?” “这一方案或者做法的优点、缺点有哪些?你清楚吗?” “这么做，可能会产生什么影响?” “你有没有仔细想过，还有没有更好的方法?” “你觉得出现问题的可能原因有哪些?×x方面的原因，你考虑到了吗?” 案例 班长如何当教练 在一次日常分析中，由于仪器本身的原因，导致分析结果异常，当时在岗员工把华班长叫去解决问题。华班长并没有直接告诉员工解决的办法，而是引导他：“你知道是什么原因导致异常的吗?想一想，这个问题你自己能够独立解决的。”最后这位员工果真独立地将问题解决了。这个案例告诉我们： A．上级是教练而不是救火者； B．实践是最好的老师，在解决问题时学习是最好的成长方法； c．建立“工作学习化，学习工作化”的日常学习机制，这是企业和员工共同进步的最有效方式。 3．教导多－－变 “我做你看” 为 “你做我教” 如何才能尽快地提高班组成员的素质和技能，是困扰班组长的一大难题。 班组长们经常采用的方法是“我说你听，我做你看”。实际上，“听”、“看”的学习吸收率只有10％一30％，最有效的方法是“你做我教”，让员工亲自去尝试做一遍。这是一种基于实践的学习方式，只有实践才能出真知。 这样做的好处是： 在实践中学，大大提升学习效果，使得人员能力快速提升；班组长得以解压，可以将更多的精力投入到班组建设的大事中去。 4．激励多——变 “你做我批” 为 “你做我赞” 在当今竞争激烈的市场形势下，班组长处在生产一线，虽然职位不高，但是压力很大，经常性的脾气暴躁，批评、训话甚至骂人似乎已经成为我国企业中班组长的习惯行为。 人是有精神的动物，精神、荣誉激励往往能起到意想不到的好效果，这包括领导赞许、肯定、嘉许、表扬以及同事的认同等。 教练式班组长的正确做法 教练式班组长应该是激励型、鼓舞型的，应多实施“你做我赞”。通过对班组成员的点滴进步和改善给予及时的公开嘉许和奖励，使他们感到莫大的认可和鼓舞，从而热情更加高涨地投身于工作之中。 这样做的好处是：班组成员被认可、被尊重，潜能被激发，获得激情工作、快乐生活的体验；帮助班组成员突破限制性信念，给他们不断进行自我超越的信心和动力；对班组其他成员有很好的积极引导作用。 三、 班组长的工作方式——管理即培训 学习型班组的班组长的T作方式是“管理即培训、培训即管理”。 培训已成为教练式班组长的一种工作方法。 通过培训解决问题，提高人员素质，实现管理