战略导论技术报告.ppt

陈传明 企 业 战 略 管 理 研 究 思 路 1.何为战略 2.竞争环境研究(外部/内部) 3.优势战略选择 4.姿态战略选择 5.行业发展阶段与战略选择 6.企业成长战略选择 7.企业战略实施的组织保证： 8.企业危机管理 主要参考书目： 希特等:战略管理，机械工业出版社 波特：竞争战略/竞争优势 PRARALAD：竞争大未来，团结出版社 企业万能：面向企业能力理论，东北财大 核心能力战略，东北财大 战略协同/战略柔性，机械工业出版社 吴晓波：大败局，江西人民出版社 东山再起,史玉柱， 蓝血十杰/亚科卡传/罗杰。史密斯传。。。 第一讲 何为战略 在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。 狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。 并非危言耸听 根据统计，七十年代初名列财富杂志500强的企业，已经有三分之一销声匿迹了。也即大型企业平均寿命不到四十年，约为人的寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在服务的公司关门大吉。 —————《第五项修炼》P19 思考:一个人或一个企业成功的秘诀是什么？ 一、战略与企业成功的关系 为什么最成功的并不一定是最聪明的人！ 资源上的优势并不能确保企业成功 战略对企业成功的多重作用 战略对决策的支持作用！ 战略作为合作和交流的工具！ 战略可以作为企业发展的目标！ 战略能够增加组织适应性和灵活性！ 一、战略与企业成功的关系 失败的可能解释 当一个企业不知道自己的目的地在什么地方时，便会看到无数条路呈现在面前，而往往不知所措。这种状态下，企业只有三个选择： 一是原地打转，做了许多年，仍在那个圈子、在那个水平上活着，没有优势，没有发展； 二是武断选择，领导盲目指挥，错了再回头，回不来就只有死掉; 三是随波逐流，哪条路人多，就走哪条路，永远跟在他人身后。 上述3种选择也有歪打正着的，但这决不是优势发展之道。 战略管理就是帮助企业确立发展优势。 二、转型经济下的三只眼理论 计划经济：用一只眼睛盯着政府即可 市场经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场 转型经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，还要一只眼睛看政府 三、战略的重要性 长远的：方向感 有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深 综合的：全体的、一致的 未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会 因此，领导人需要做三件事 预测转折点：转折点意味着重新洗牌 加强准备度：累积资金、人才、等待转折点 掌握发展的方向 与领导者的命运挂钩 企业为什么需要战略规划 对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营； 学会从源头来分析问题、解决问题； 指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为有所不为； 德鲁克：世界上有三类企业 1. 使事情发生的企业 —— 一流：创造需求 2. 看着事情发生的企业 —— 二流：跟踪需求 3. 不知道发生什么事情的企业 —— 三流：满足需求 重要性阶梯 四、战略是： 观点一：战略是确定组织使命的手段，主要是明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级（最早、最经典）。 观点二：战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求。 观点三：战略的主旨在于限定企业的经营范围。 观点四：战略是为了获得持久的竞争优势，而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。 观点五：企业战略是一种连续一致的决策模式。 观点六：战略是一种定位。 观点七：战略是获得竞争优势的手段。 观点八：战略是一种观念和意向. 瞎子摸象的故事 例1:美国西南航空公司战略定位:公司提供中等规模城市间的短途、低价位区间服务，以及大城市的转机服务。 例2：宜家公司目标定位于那些追求风格双图便宜的年青人身上。 案例1：西南航空公司活动体系图 案例2：宜家公司活动体系图 理解一：战略：建立在独特的经营活动上。 竞争性战略就是要做到与众不同,即仔细地选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念. ·由此，战略的本质在于行动——选择与众不同的方式、实施行动或者实施与竞争对手不同的经营活动。 战略定位： · 战略定位可以确立在提供一个亚系统的产品或服务上，即多样化定位。 战略定位就是为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务，称为需求战略定位。 战略定位是分割以不同方式赢得的顾客，称为进入式战略定位。 进入取决于顾客地理位置、或顾客规