推倒部门墙解析.pptVIP

今天下午，一个亲眼目睹了一家珠宝店被抢劫的人跟我说，早上10点15分他看到3个人开车停在中山大道一家珠宝店门口，一人在车上，另外2个人拿着铁棒敲碎玻璃取走了价值昂贵的珠宝。珠宝店的老板和员工曾经用铁棒打中了抢劫者的背，但是歹徒还是将珠宝运到车上，那个留在车里的人迅速发动汽车逃走了。我看到他们都戴着丝网面具，有一个人戴休闲帽，而另一个戴唐老鸭面具。 “部门墙” “我”的概念 “有形的墙” “无形的墙” 部门墙显像 跨部门流程不健全，运行中不清楚其他部门流程 本位主义严重（袒护下属，保护部门利益） 各部门间没有建立内部客户的概念无大局观，内耗严重 各部门在部门沟通中存在严重的分歧 信息系统未建立，信息传递不对称或不准确 部门墙 1 2 3 4 5 如何推倒部门“墙”---跨部门沟通 用文化推倒心墙 树立共同的目标 调整或改变组织架构 优化跨部门流程 领导力推动团队合作 团队活动 共同利益 调整办公区 建立信息系统 高效会议 包括内容： 1、跨部门沟通的根源问题如何解决 2、从跨部门沟通合作的关键因素入手 3、从跨部门沟通中的关键词进行改进 跨部门沟通的根源问题如何解决 序号 原因 备注 1 部门职能的模糊地带 2 主流文化未形成 3 信息平台需建立 4 组织设计存在问题 5 沟通的能力与技巧 6 横向的沟通的机制不健全 您认为跨部门沟通中的问题的根源是 1、部门间的模糊地带要不要管？怎样去管？ who where what how worth 问题：要管以后都规我管，怎么办？问题：要管管错了怎么办？ 结论：适合的人做适合的事，并界定在组织、流程中 关于跨部门流程的几个分享1：分享：组织体系对流程的影响 客 户 服 务 部 总经理 总经理助理 国 内 市 场 一 部 国 内 市 场 三 部 市场副总经理 常务副总经理 稽核副总经理 会 计 核 算 科 财 务 管 理 科 财务总监 财 务 部 P M C 部 P C 科 M C 科 原 料 仓 管 科 品 质 部 文 控 中 心 计 度 器 品 检 科 变 压 器 品 检 科 计 度 器 工 程 科 工 程 部 机 加 设 备 科 研 发 一 部 产 品 验 证 部 研发总监 制 造 部 变 压 器 生 产 科 计 度 器 生 产 科 总 务 部 人 力 资 源 部 人力资源总监 关于跨部门流程的几个分享2：流程的定位 定单就是命令 各部门积极配合 定单评审，有所为有所不为 承接高利润单 茫、忙、盲 以市场营销为主导 以研发为主导 以品质为主导 以财务为主导 没有定位 关于跨部门流程的几个分享3：把住流程的关节点 Concept B E C D A 监督人 接口人 协调人 执行者 审核人 思考：总秘及办公室的设置 最重要的几个字 最重要的八个字：我承认我犯过错误； 最重要的七个字：你干了一件好事； 最重要的六个字：你的看法如何； 最重要的五个字：我们一起干； 最重要的四个字：不妨试试； 最重要的三个字：谢谢您； 最重要的二个字：我们； 最重要的一个字：您。 建立合作和信任，牢记在我们的语言中 提问与断言 错误的（断言） 正确的（提问） 这样存放零件是不对的！ 你们是不是这样存放零件更好些呢？ 这种工艺操作不对！ 您打算对这个零件的加工采用什么工艺呢？是不是这样更好些呢？ 这样安装不行 ！ 看看你是如何安装的 ？ 如果您测量的不正确，那么我们也只能错误地提供零件！ 您需要哪些尺寸的零件？（记下并与指导书比较） 您手下的人在流水线上搞了不少错误！ 您手下人怎样进行操作呢？是不是他们还不会操作？ 您必须标明是免费邮资的信！ 您可以对免费邮资的信做标记吗？ 您要马上将仓库腾出来！ 您需要多久将仓库腾出来呢？ 您必须根据使用规则自己清洗仪器！ 根据使用规划，您看看应怎样来清洗仪器！ 组织结构、流程梳理与再造 必要时调整组织机构，有助于改善内部沟通。组织机构的调整与重组，首先是辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实；为了降低沟通成本而实行的重组发生在核心业务逐步健全的成长型公司。 整合目标并建立共同目标 有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这