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第2章 项目组织管理 思考问题： 与此项目相关的人？ 这些人各自都承担着怎样的工作？ 他们之间有何种关系？ 本章主要内容 2.1 组织论在项目管理中的重要性 2.2 项目相关利益主体 2.3 项目实施组织 2.4 项目团队 2.5 项目经理 2.6 项目管理办公室 2.7 项目组织的集成化管理 2.1 组织论在项目管理中的重要性 2.1.1 组织的概念 组织——是指为了达到特定目标而建立协助关系所产生的系统。 组织的定义包括以下三个基本要素： （1）特定的目标 （2）组织内成员的职务 （3）组织内成员之间的关系 2.1.2 组织论是项目管理的母科学 （1）项目不是一个孤立存在的单体，而是存在一个复杂的环境之中。项目组织受到项目实施组织的影响。 （2）项目是在有限资源制约条件下进行的，这对项目组织的效率提出更高要求。 （3）项目参与方众多，各方利益的不一致可能导致冲突，需要协调。 （4）项目的一次性及创新性要求必须采用以项目和项目管理为主导的组织模式和组织管理方法。 2.2.1 项目相关利益主体的构成 （1）项目相关利益主体----也称项目干系人，是指那些受项目成败影响的个人或组织。 （2）构成 1）项目的业主或项目发起人 2) 项目的客户或用户 3）项目经理 4）项目实施组织 5）项目团队 6）项目的其他相关利益主体 2.2.2 项目相关利益主体之间的关系 项目相关利益主体之间的关系既有利益相互一致的一面，也有利益相互冲突的一面，所以项目相关利益主体的要求和期望有时是不统一的。 项目利益主体之间的关系包括以下几个方面： （1）项目业主与实施组织或项目团队之间 （2）项目业主与其他相关利益主体之间 （3）项目实施组织与其他相关利益主体之间 建设工程项目利益相关者之间的关系 （1） 职能型组织及其团队 职能型组织结构的优缺点 优点：直线管理，一级对一级负责，责权分明，机制简化，号令统一，便于统一管理，提高了内部专业化程度。同时该结构使得决策权掌握在最高层管理者的手中。另外，该组织结构节省成本，减少人事方面的复杂性，而且中、高层有专人负责。 缺点：各个部门横向联系薄弱并导致各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟通不利则导致部门间的矛盾，并使工作效率受到影响。由于高层负担较重而忽视战略问题也是该组织结构的一个不足之处。 项目型组织结构的优点 项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需要随意调动项目组织的内部资源或者外部资源。 项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排工作，能够对客户的要求做出及时响应，有利于项目的顺利完成。 　　项目经理对项目成员有完全的领导权，项目成员只对项目经理负责，避免了职能型项目组织结构下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项目经理是项目的真正、唯一的领导者。 组织结构简单，项目成员直接属于同一个部门，彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效率，同时也加快了决策速度。 项目型组织结构的缺点 不同的项目组织，资源不能共享，即使某个项目的专用资源闲置，通常也无法应用于另一个同时进行的项目，人员、设施、设备可能会重复配置，造成一定程度的资源浪费。 　　公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中，往往只注重自身项目的所需的技术，不同的项目团队间很难共享知识，不利于项目团队技术水平的提高。 在项目完成以后，项目型组织的使命即完成，项目成员有可能被解雇，对项目成员来说，缺乏一种事业上的连续性和安全感。 （3）矩阵型组织及其项目团队 矩阵型组织是为兼顾日常运营和项目开发两种不同的组织活动而形成的组织结构形式。 矩阵型组织可以划分为以下三种： （1）弱矩阵型组织 （2）均衡矩阵型组织 （3）强矩阵型组织 均衡矩阵型组织结构及其项目团队 矩阵型组织结构的优缺点 优点： 具有灵活性的特点，能对客户和项目的要求做出较快的反应。 项目经理负责整个项目，具有从职能部门抽调所需人员的权利。 当多个项目同时进行时，可以对各项目所需资源、进度和成本进行总体协调和平衡。 项目结束时，团队成员回到原职能部门，不必担心日后的生机。 矩阵型组织结构的优缺点 缺点： 项目团队成员可能受到多重领导，即项目经理和职能经理等，当他们的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从。 项目经理可能只关心所负责项目的成败，忽视公司的整体利益。 对项目经理的要求较高，不仅要处理资源分配、技术支持等问题，还要懂得如何与各职能部门进行协商和配合。 2.3.2 项目实施组织对项目团队的影响 （2）组织管理机制对项目团队和项目管理的影响 管理机制 1）基于分工和职能为主 2）基于团队和项目管理为主 （3）组织或企业文化对项目团队和项目管理的影响 1）强调和要求按照程序