非人力资源经理的人力资源管理.程序.ppt

适合的人做适合的事 知识、技能 （应知、应会） 思维能力 成就导向 影响能力 合作精神 显性素质 隐性素质 用人所长 分享：用人心得体会 1、近使之而观其敬 2、远使之而观其忠 3、烦使之而观其能 4、卒能问焉而观其知 5、急与之期而观其信 6、委之以财而观其仁 7、告之以危而观其节 8、醉之以酒而观其态 9、杂之以处而观其色 10、促脸交谈而观其心 11、观其好恶而知短长 12、观其交游而知贤肖 13、观其穿截而知雅俗 教练技术应该是所有管理者必会的技能，不管是主管还是部长；很多时候新大学生分配到部门去以后，虽然部门长指定了某个主管做其导师，但基本成了主管把本身的几块工作分出去一部分给新员工，似乎分出去的工作就不再关自己的事，新员工的成长基本依靠本身的自生力。 非人力资源的人力资源管理 培训讲师： 二〇一四年四月一日 目 录 1、用心理解“人力资源”管理 2、选才：慧眼识人，精英选拔 3、育才：成为部门第一教官 5、留才：直线经理留人有术 4、用才：知人善用，人尽其才 6、现场互动与学员问答 第一讲 用心理解“人力资源”管理 本讲重点 什么是人力资源管理 人力资源体系都包括哪些？ 检测：一张管理清单的启示 什么是人力资源管理 人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资源的选、用、育、留和裁等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业战略目标的一系列管理行为。 小练习：一个经典的分类 案例研讨：张经理的烦恼 2010年可谓是张经理“不平凡”的一年：首先是本部门引入了2个高学历的空降兵，但“水土不服”，不到3个月就走人了，而且留下许多的非议与问题---紧接着，自己用心培养的优秀人才也提出离职；更让人伤心的是：上年度部门统计数据显示，本部门新员工离职率高达40%，现有人员比例1/3以上是80-90后，很多事情都想不到一起去，等等，苦哇---问题：新年伊始，张经理所在部门的人力资源管理工作应该从哪里入手呢？（每队提出3个建议）。 互动：人力资源体系都包括哪些？ 人力规划 与配置 员工关系 能力开发 智力开发 绩效评估 与管理 招聘面试 与管理 培训开发 与管理 激励与潜 能开发 职业规划 与管理 第二讲 选才：慧眼识人，精英选拔 本讲重点 找到识人“小标准” 介绍：基本信息识人 分享：把话问到点子上 1、找到识人“小标准” 有经验的 拿来就用的 有工作缘的 谈的感觉好 缺什么招什么 能解决问题的 象优秀下属的 有培养价值的 符合招聘这个职位目的 2、基本信息识人 --- 风格 薪酬 价值观 经历 经验 能力 技能 知识 性格 脾气 爱好 兴趣 血型 学历 年龄 性别 姓名 3、把话问到点子上 关键事件 难点问题 引导式问题 假设性问题 动机式问题 压力式问题 智力应变式 决策：计算最后的得分 回顾：面试者有“藏拙”吗？ 面试者有虚假信息吗？面试中有盲点信息吗？ 企业发展阶段 8 5 所在地域 7 驾驭程度 5 家庭影响 4 个人潜能 6 --- 9 薪酬期望 3 稳定性 2 招聘本职位的最主要目的 1 得分 4 3 2 1 项目 序号 介绍：各企业入职后识人区间设置 培训 亲忠才 客户拜访 声东击西 拓展训练 “带领”团队 应对招聘面试中的实战问题 招聘准备 如何筛选简历 如何设计面试题目 招不到人，怎么办？ 遇到面试专家怎么办？ 人都会藏拙，很难识别？ 如何成为一个合格的面试官？ 如何招聘到有责任心的员工？ 招聘时觉得合适，但他薪资要求过高，怎么办？ 第三讲 育才：成为部门第一教官 本讲重点 培养下属的意识 下属现状盘点工具 因材施教、个性培养 思考：本部门员工培养周期是多少？ 技术岗位 2 管理岗位 3 员工岗位 1 备注 培养周期 序号 案例研讨 大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困惑：一方面，因引入的新人越来越多，责任越来越重，且自己每天陷入到繁杂的事务中，分身无术啊！加之自己是管理型人才，怎么教练下属提升技术水平呢？另一方面：因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较差，有人定位不清晰，有人培养起来很吃力，等等，更是头痛！最让张经理伤感的是，培养出来的新人流动率很高，花了很多的时间，但效果不明显。如何在人员流动性较大时，保证各类培训效果？如何更好的教练、培训、指导、提升下属的各项管理技能？张经理想请您帮他出几招。 第一节 员工培养3要点 愿 没有时间 自己做比较快 有一部分也在教 已经教了1-2个徒弟了 教会徒弟饿死师傅怎么办？ 要么教不出来，要么教出来走了 不知道怎么教，我师傅就是这样教我的 愿：理念先行、技术在后 讨论：如何让师傅愿、如何让徒弟愿？ 用什么方法教他 我为什么要教他 我有什么 他要什么 我要把他教到什么程度 能：基于学习路径