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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * Read Quote * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 什么是薪酬？ 薪酬（Compensation）是指员工因雇用关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利。 1. 工资水平：不同 组织中的 相同 工作对比 2. 工资结构：同一 组织中的 不同 工作对比 3. 个人间工资差别：从事相同 工作的 不同 个人之间的对比 让我干这么多活，可给我的 工资却跟不干活的人差不多， 这活还怎么干？！ 员工关心的三个主要薪酬决策问题 报酬制度的目的与原则 目的： 保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才 通过报酬机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系 原则： 员工的职位等级/工作表现/劳动力市场状况/潜力等是决定员工个人工资的依据 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现 反对平均主义分配，工资分配适度向高职位/关键人才/市场供给短缺人才倾斜 * 全面宽带薪酬体系的主要项目构成 全面薪酬 整体薪酬 年度薪酬 根据事先确定的公司、部门和个人目标进行衡量 根据实现业绩水平高低支付，体现员工能力及努力程度 岗位工资：与职位或岗位相关的工资 能力工资：为符合职位、岗位所需的能力等级支付的工资 工龄工资：过去对企业累积贡献的体现 基本工资的增长由员工能力、上年绩效水平表现和当期的社会物价指数决定 以股权或企业年金等形式提供对核心层人员的激励 + 基本工资 （固定薪酬） 绩效工资 （短期激励） 中长期激励 给员工多方面保障的各种保险福利政策和补充项目 + 员工福利 + 本章小结 薪酬设计是人力资源管理方面非常专业的知识，部门经理对人力资源管理不需要了解太多。薪资结构状况本身比较复杂，或跟法律有关，或与国家政策相关，而部门经理要重视的只是对于部门员工来讲薪酬状况是否公平，是否会造成部门员工的流失。 在整个薪酬体系的建立中，部门经理除了搜集准确而有说服力的资料并非常及时地提供给人力资源部门外，还必须要掌握内部的公平性，让员工知道在调薪和发奖金的时候是公平的，这是对部门经理的最高要求。这样，部门经理带领员工所走的方向才是正确的方向。 开发功能 包括： 对新员工进行工作引导和业务培训 训练和培养各级管理人员 制定员工的职业生涯发展计划 如何让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能？ 最好的培训师是员工的直接领导! 培训与开发 1.关注新人的培养 2.知识的积累与传承 3.基于绩效改进的培训计划 展现清晰的职位特征及组织对个人的期望 减少疑虑更加关注工作本身 减少新员工适应工作岗位的时间 减少新员工的抱怨 降低流失率 建立作业标准 减少新员工适应时间 有潜力、绩效高：职业进一步发展培训 能力欠缺，态度端正：针对性的培训 能力低、态度差、绩效低：转岗培训、淘汰 做好新员工培训 第一天； 第一星期； 第一个月； ◆介绍新员工 ◆确定工作指导员 ◆制订工作学习日程表 ◆及时沟通 ?干什么、学什么 课程固化 岗位需要 建立标准 分类选择 岗位培训课程标准 培训需求分析 依据岗位要求制定培训标准 岗位要求与实际能力比较，找出差距 主管与员工沟通并达成一致 归纳形成务实培训 使用工具：培训需求分析控制程序、培训需求分析流程、个人能力需求分析表、生产线员工培训需求分析表 ?缺什么、补什么 1、中层人员 2、技术、管 人员 3、生产员工 4、复/转岗人员 知识的沉淀于传承——建立基于工作要求的培训标准 一家日本公司对营销人员的培训有一种很特别的方法，即给每位员工都准备一些《工作记录卡》。例如员工Ｂ目前负责Ａ客户，每次接洽之后，回到办公室必须把拜访的内容写在《工作记录卡》上。写完之后要经过部门经理批示，确认客户的需求是什么，跟客户谈的是什么内容，彼此对对方的要求有什么回应等等。这些都写在《工作记录卡》上，然后归纳整理一下。下次再去拜访，再回来做工作记录卡。《工作记录卡》会慢慢积累起来。其功能在于，如果营销人员Ｂ离职了（这是很多企业非常怕的事情，最怕把客户带走，或者他走了以后，新进人员很难很快接手），这家公司就能够很容易的指导接Ａ客户的营销人员Ｃ，只要花三天时间把这位客户过去的《工作记录卡》全部读完，很快就上手了。 1 潜在人员评定 2 拟定发展计划 3 制定培养措施 4 阶段业绩评估 5 反馈意见 开展员工职业生涯设计，按计划、分步骤实施员工培养 明确