地区业务计划分析.ppt

* 举例：分三组去某一地的试验，第一组：只告诉跟着前面的人走，走一会就累了，不走了。第二组：告诉目的地，大概怎样走，走了一大半不走了；第三组;告诉目的地，分阶段的目标，每到一个小的目标有何庆祝活动，很快达到了目的地.。强调ASM在执行中是关键 * 回顾前三个阶段，带到最后阶段—监控和督促；强调重要性 * 一旦你的目标处于监控之中而且你了解业绩，你就必须监控及督促你的行动计划 记住，如果计划好的行动没有实施，那么它们就没有用了 为什么要监控这三个指标？结果目标—现在的结果和公司的目标差距；投入目标—有效性够吗;具体工作---完成情况，是否按时 * * * * 通常没有客观数字，需要ASM主观评估 常用方法：1~10分 注意：要有统一标准 * 销售团队的有效性来自于: 数量: 医药代表们所进行的相关客户接触数量 策略: 与相关客户群体进行接触的比例 能力: 技能: 医药代表所使用的方法 知识: 医药代表所知道的 现在问题是: 此代表的工作动力来自哪里？ 我们会发现所有的KPIs都受到医药代表动力水平的影响 强调0-100的差距 * 动力可以变得很微妙 学会如何认识动力问题 你怎能判断某个医药代表究竟是技能，知识还是动力方面的问题呢？ 牢记不同的人会被不同的事所激励，同样的方法也许不适合使用在所有人身上 你得弄清楚动力问题… …以及解决这些问题的正确方法 你做某事的动力就是你为什么做这件事的原因。如果你被激励，你做这件事的原因就是因为你想做 — 而不是因为你不得不做。 人们总是想获取奖励逃避惩罚。 奖励不见得一定是红包，升职或外在的地位标志。它可以是内在的东西比如自尊，成就感以及做了有意义的事。 不同的人对于他们的表现和他们所看中的奖励之间的关系认识也会不同。 * 每个人都为钱而工作 马斯洛（Maslow）和赫兹博格（ Herzberg ）这两位心理学家认为恰恰相反 每个人都要有外力推动才会前进 研究表明有些雇员确实需要清楚的指示，而有些却非常独立 如果人们不抱怨他们肯定很开心 沉默不见得一定是金。实际上它有可能表明雇员们已经失去希望,什么也不在乎了。 有些人天生就有工作动力而有些人没有 这个谬误观点的根据是动力主要是某些员工才有的某种与生俱来的特质 * 每个人的需求不同，强调ASM的重要性，找出每个下属的需求；ASM自己的状态也非常影响代表 * 马斯洛的“需求金字塔”能帮我们确定个人的激励因素: 设想: 人们是按照预先确定的顺序满足需求 没有人会在下层需求没有满足的情况下追求上层需求 对于每个需求层次来说，不同的人的门槛是不同的 对每个需求层次来说不同的人寻求满足的手段也是不同的 * 激励因素：那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。 保健因素：保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。 信念: 个人与工作的关系是一种基本关系,他对工作的态度在很大程度上将决定其成败 * 总结每个环节，并纪录要点，以备计划时用 * 学会用“雷达图”，对照公司标准，对照行业水平，先看全组平均水平，再记录每个代表的问题，从图上看出问题，记录要点 * 小结有效性，记录要点，以备计划时用 * 公司领导层定 * 总结，回顾每一步的内容—终于知道我在哪了 * 碰到黑熊的故事：我只要跑过你就行了--- 只要我们的数据比别人好一点就足够了，经过分析，一个完整的REP-Grid出来了：1.帮助你集中分析—哪个区域引起你的关注；2.你能看到所有的信息；3.有助于深入了解每个区域的情况；4.快速区域排序或代表优先。知道了我在哪，我要去哪？-过渡到下一张 * 知道了我在哪，我要去哪？进入目标设定 * 投入目标，例如：我要达到某结果，我的拜访频率一定要达到**，代表的产品知识一定要达到**水准 * * 运动员参加比赛并不是为了“尽最大努力”，而是为了超越某个记录（结果目标），用奥运会刘翔的目标是拿金牌