基于学习路径图和STT的培训项目实施概论.ppt

培训管理的热门关键词 岗位胜任力模型 培训（计划/规划/体系） 企业大学 学习型组织 热门关键词之间的关系 培训为何难以出效果 未按照正确的流程调研、分析、策划、组织培训，四处撒网碰运气； 专业技术水平不足，无法正确的使用培训流程和方法，结果是形式上好看，最终效果却不明显； 责任界定不清，对培训赋予了过高的目标和期望，结果是期望越大失望越大，老板对培训越来越没兴趣 从流程层面看培训效果 从专业技术角度看培训效果 现在的评估方法 柯氏四级评估法的总结 价值必须在能被展示出来前就被创造出来……终算日已经到来……当我们在世界各地举行Kirkpatrick模型的研讨会的时候，我们发现关于它的一些误解。 50年了，我们认为是时候纠正这些误解了。 决定培训管理水平的关键指标 教练阶段：直接支持绩效 培训阶段：一对多的培训形式 + 经验的沉淀 培训体系阶段：与员工职业生涯发展挂钩的学习地图 学习型组织：更好的学习氛围、更丰富的学习方式和资源、不仅能提供岗位必须的培训，还能支持员工全方位成长 员工能力成长的规律 不同阶段的主要策略 大家来找茬 公司目前的会议都是比较失败的，员工们根本就不遵守纪律，迟到情况严重，在做报告的时候也没什么重点，明显就没有做准备工作。有的人开会的时候就躲在一个角落不说话，有的人叽叽呱呱的说个不停，但是既看不到什么建设性的意见，也没有什么数据依据，凭想象乱说一气，由于各个部门之间在会议上难免会有牵扯，所以有的人才说了一两句话，就会有人出来反驳，每次会议最后基本上都陷入扯皮，不欢而散，当然也形不成什么结论。可能关键原因还是这些人都不敢坚持主见，所以最后问题处理还是领导说了算，基本情况就是这样了 案例对比 学习路径图的核心理念 学习路径图实施的基本流程 选择专业线 建立团队 评估当前达标时间 绘制当下学习地图 寻找“快捷方式” 更精益的学习地图 小型企业实操困惑点 中型企业实操困惑点 什么是胜任的标准 以终为始的项目设计 可量化分解型任务 既有工作过程，也有特定的工作量，可以通过监控工作量来保障任务达成 不可量化分解型任务 只有工作过程，但没有特定工作量，只能通过监控过程中的行为来保障任务达成 员工熟练度的提高 熟练 快速识别培训效度 STT?三线评判图 STEP 1: 项目定位 STEP 2: 选择引爆点 STEP 3: 获得信任 STEP 4: 建立小组 STEP 5: 任务分析 STEP 6: 生成标准课件 STEP 7: 选择培训形式 自学 讲座 体验 视频 指导 行动学习 建立培训师/课程研发团队 第一步：培训师基础训练　 第二步：培训师专项训练（参与课程开发）　 第三步：辅导与实践　 第四步：专业认证 第五步：激励与管理 从“研讲一体”到“研讲分离” 实现人用其长，优势互补 获得质量更高、数量更多的师资力量 降低企业对特定研发人员和培训师的依赖 激发课程研发的积极性，实现课件库的自动自发更新 标准课件的优化 准确描述问题 正确转换问题 高效解决问题 课件优化更新 生成年度/季度/月度规划方案 培训成果的整理、保存与展示 PPT的美化 品牌课程建设 学员分享、心得 教学材料的分类统计数据变化 员工心得与分享的装订册 教学材料的版本号更新 大胆提出培训对业绩的正面影响 培训评估工作的有效开展 需求提供者的评价与考核 课程研发者的评价与考核 授课实施的评价与考核 课后执行的评价与考核 需采集的十个专业数据 需求人次数 人均需求小时数 人均培训小时 需求覆盖率 培训百分比 培训普及率 讲师负荷 显性成本 隐性成本 用数据获得公司和上级领导的认可 角色 职责 1、来自管理层的项目经理或监督人 - 确保项目内资源和时间的分配到位 - 处理公司内部的问题和阻碍 2、项目助理 - 召集并主持会议 - 管理项目中的后勤与沟通 3、部门负责人及业务骨干 - 确保培训内容是最新、完整且有效的 - 确保调研结果准确、完整 4、培训负责人 - 确保公司的培训资源与项目的适配性 5、其他利益相关人 - 需要知情或能够提供专业意见的其他人员 组建小组前需要补充的专业知识： 1、STT?培训项目方法论（所有项目组成员） 2、STT?标准化课件研发方法（相关岗位业务骨干或负责课件研发人员） 3、STT?培训师培训（将担任培训实施工作的人员） 1、确定要优化的岗位或 　 特定绩效指标 2、运用STT?任务分析方 　 法进行分析 3、规划出整个项目框架 1 2 3 4 运用视频、故事、图片、录音等信息引发学员思考，调动学员的注意力 从案例导出的道理、观点、结论，并成为工具的合理性依据 培训的核心 为学员提供体验机会，提高学员的参与度，把学员的情绪拉到高位并结束课程。 案例 理论 工具 演练 Middle Range Plan，是