中国房地产企业异地管理模式资料.ppt

- * - 异地扩张中的其他问题——规划设计 处于地产开发价值链前端的规划设计，具有较强的价值贡献度，企业对此环节都十分重视。集团往往根据自身企业特点采取集中管理或者参与审核等方式进行管控 万科集团总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风格一致性有关。在总部集中设计力量，强化总部在设计环节的操作职能，更有利于集约设计力量，培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性－这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要。尽管总部深入参与到设计环节可能会导致职责不明，但是以万科的管理能力，可以有效避免职责不明的情况出现 在复地集团，把项目分为重大项目和一般项目。对于一般项目，总部的研发和成本管理部门会就项目的设计招投标进行指导和审核，对于重大项目则直接参与方案设计 - * - 异地扩张中的其他问题——工程控制 由于靠近价值链后段，总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域，总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营 采购施工环节占成本构成的很大比重，在确定管理模式和设计组织结构中，普遍加强采购施工环节的成本控制 - * - 异地扩张中的其他问题——工程控制 大型房地产企业在集团管控不同阶段，管控思路和重点各有不同 复地集团——风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一，除了在成本环节，也在总部层面保留了相当多的其它审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果 强化了对项目计划统一管理，明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况，总部保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一 区域成本部门负责成本的具体控制，从拓展阶段的成本测算－设计阶段的成本概算和预算－施工阶段的成本动态控制－竣工阶段的成本核算，涵盖项目运作全过程 总部把持着两个关键审批权限点： 单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万 总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万 - * - 异地扩张中的其他问题——工程控制 大型房地产企业在集团管控不同阶段，管控思路和重点各有不同 万科集团——全国化扩张早，集团管控比较成熟，对各种风险防范的机制已经相当成熟，能够在信息化管理系统比较完善的基础上，更加关注效率的提高 总部将成本管理纳入财务体系之中，成本变更不需要总部审核 集团对成本的管理通过两个主要方式实现： 覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控 区域公司对成本的考核突出目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能够从全过程来考虑优化成本 参考：成本测算表填表索引 - * - 异地扩张中的其他问题——销售 销售环节是最靠近市场的环节，一般操作权下放都比较彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。根据企业的实际情况，在执行上也有不同 复地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务 万科集团总部的营销管理部门已转变为客户研究型部门，主要职责是研究客户细分的方法和实施策略 - * - 总结 管理模式和企业发展阶段密切相关。选择何种管理模式，要根据企业性质、企业战略、发展阶段、管理能力和人员素质慎重选择； 多数大型房地产开发企业在异地开发上都采取了三级管理架构，或者是虽没有区域管理总部但是也有类似的职能或人员的处理办法，以此来平衡发展和风险控制的问题； 由于房地产企业的特性，多数房地产企业都把投资、财务管理和人才管理（尤其是项目公司的高级管理人员）的权限集中于总部，部分企业把大宗采购、产品标准制定和产品研发的职能放在总部，其他职能包括工程、销售和物业管理等下放到区域公司或者项目公司； 无论采取何种形式，人才的培养都是核心问题。通过万科和顺驰的对比，可以看出，注重过程管理的企业往往会培育出更多的人才，从而也更支持企业的异地拓展；而不重管理，只重结果和速度，是不能培育支持企业持久发展的人才梯队的； - * - 感谢聆听！ - * - 中国房地产企业异地管理模式分析 - * - 分析思路 房地产产品的特殊属性 基本项目管理组织结构 变形的矩阵式组织结构 运营效率与风险的平衡 第一层级:投资决策\财务管理\人事管理 第二层级:研发\设计\工程管理\销售\物业管理 不同层级决策的授权与分权 不同企业的处理手法 异地管理模式总结 - * - 新形势下的管理挑战 投资决策风险