项目管理bia内训程序讲述.ppt

项目的定义 项目源于人类有组织的活动 人类的两种组织活动： 运作（Operations）,日常运营活动 连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”，如企业日常的生产产品的活动； 项目(Projects) 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。 典型的项目 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件 项目的定义 在约定的时间内被执行的一组任务，以满足一系列（目标的多要素性）具体的目标（目标的明确性）。 在很大程度上是一种一次性的活动（一次性）。 具有生命周期，有具体的开始和结束时间（临时性）。 具有一定的工作范围，可按任务类型进行分类（整体性）。 有预算。 可能（不确定性）需要使用多种资源。这些资源中大部分是稀缺的并且需要与他人共享（资源的有限性）。 可能需要建立专门的组织或是跨越传统的组织结构界限（开放性）。 什么是项目管理 项目管理： 在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论对项目涉及的全部工作进行有效管理，即从项目的决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 管理一个项目包括： 识别要求 确定清楚而又能实现的目标 权衡质量、范围、时间和费用方面不互相让的要求。 使技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望。 项目管理的历史 古代历史事件 古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠、丁渭筑皇城。 现代著名历史事件 1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排。 1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。 1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。 60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。 项目管理的最佳实践框架-流程、组织和IT工具 项目三种组织类型：职能型组织、项目型组织和矩阵型组织 IT工具 项目管理软件的选择要素 用户界面 数据管理 进度计划引擎 多用户访问和沟通 实施关键步骤 方法-工具-培训-实施计划-核查过程 典型的项目管理软件 P3、MS project 利益相关者模型 项目干系方评估 干系方是任何一个对项目成功有影响的人 包括：项目出资人、关键项目参与者、客户、政府机构、供应商和承包商以及项目产品的使用者。 分析 谁是项目干系方 他们想要什么 他们会怎样影响项目的成功 如何满足他们 项目的成功取决于 项目干系方的权利和影响力 项目干系方的目标所包含的困难和风险 实现这些目标可用的技能和资源 干系方如何认知实际完成的成果 项目管理知识层次和管理层次的关系 二个层级: 项目层级、组织层级 项目生命周期 五个过程：项目管理过程组 启动过程组 确定并核准项目或项目阶段 规划过程组 确定和细化目标，并为实现项目目标和完成项目要解决问题的范围而规划必要的行动路线，做好技术组织准备 实施过程组 将人和其他资源结合，整体实施项目管理计划 监控过程组 定期测量并监视绩效情况，及时发现偏离项目管理计划之处，在必要时采取纠正措施，以保证实现项目目标 收尾过程组 正式验收产品、服务或成果，并规范地结束项目或项目阶段 六项控制：范围、组织、风险、质量、时间、费用 项目管理知识领域与过程、过程组的关系 项目管理知识领域与过程、过程组的关系（续上页） 概念阶段及其管理工作 概念阶段是项目整个生命周期的起始阶段，即项目的选择和决策。 概述 项目相关人就某个项目提出提案，并对项目提案进行必要的机遇、需求分析和识别，然后编制具体的项目建议书。 在项目建议书或项目获得批准后，开始展开项目可行性分析，选出各种备选方案。 分析和评价备选方案的损益和风险，最终选出最佳方案并做出决策。 主要交付物 一般机会研究、项目机会研究、方案策划、初步可行性研究、详细可行性研究、项目评估、项目决策等。 概念阶段管理特征 项目章程 实施项目的目的 项目目标 项目工作内容的描述 项目成本预算 任命项目经理 项目经理的主要职责和权利 项目章程：设计停车场案例 项目策略决策 规划阶段及其管理工作 概述 项目经理组织相关人员对项目进行深入的分析，认识项目利益相关者、项目生命周期。 明确项目需求和目标、项目实施范围、项目组织原则和组织方式、项目实施原则。 进行总体策划，包括采购、实施过程。 界定项目各阶段需要完成的主要工作