微利时代的企业生存法则程序总汇.ppt

N.B.哥本哈根商学院上海管理咨询中心柏科管理咨询有限公司 企业面临的压力与挑战 研讨主题 微利时代的企业生存法则 ——精细化运营管理模式 目录 柏科管理咨询集团---国内领先的运营管理咨询专家 经过柏科咨询不懈的努力，成为咨询界的一支生力军 柏科管理咨询意在长远，明确了自身的愿景、使命和价值观 目录 专业讲师 钟隆贺 上海柏科管理咨询有限公司 高级顾问 咨询能力： 企业战略规划/市场营销体系 学位和专业资格： 复旦大学EMBA荣誉导师 背景介绍： 从事高级管理及咨询工作多年，凭借丰富的行业背景和实战经验，钟先生深入了解企业管理的问题症结，结合其多年的经验与案例为企业提供完善的解决方案。 咨询/培训的典型客户（摘选）： UT斯达康数据通信、复旦金仕达软件、复星高科技、上海世贸商城、法玛西亚制药、TNT快运、联华便利、震旦集团、梅特勒-托利多、海南航空、国家开发银行、东芝电器、欧莱亚、光明乳业、味好美、通用汽车、迅达电梯、科勒等。 专业讲师 曹鹏 上海柏科管理咨询有限公司，合伙人 咨询能力： 质量管理、流程管理、战略/人力资源管理咨询 学位和专业资格： 东南大学硕士 注册管理高级咨询师、注册质量管理体系主任审核员(IRCA) 背景介绍： 从事咨询行业十多年，审核、咨询、辅导过300多家国际跨国公司和大型企业的质量管理体系、流程管理和战略管理体系，现任上海柏科企业管理咨询公司总经理。 咨询/培训的典型客户（摘选）： 山特维克矿山机械、卡特彼乐矿山机械(徐州)、利乐海耶机械设备、GE塑料（上海）、杜邦纤维(中国)、上海三菱电梯、上海朗讯光纤、 广州日立电梯、巴特勒钢结构、上海羽西化妆品等。  目录 公司年度经营计划包括以下内容： 步骤一：战略回顾与经验总结 步骤一：战略回顾与经验总结 步骤一：战略回顾与经验总结 步骤一：战略回顾与经验总结 步骤二：制定工作目标与工作计划 步骤二：制定工作目标与工作计划 步骤二：制定工作目标与工作计划 步骤二：制定工作目标与工作计划 步骤二：制定工作目标与工作计划 步骤二：制定工作目标与工作计划 步骤三：财务预算 步骤三：财务预算 步骤三：财务预算 步骤三：财务预算 步骤三：财务预算 目录 集团总部通过六个基本职能来创造价值 财务管控型非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制 战略管控型：控股总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的 运营导向的管理模式直接控制集团各领域和控股企业的日常经营 集团管控的三种模式 集团管控模式的选择 集团管控模式案例分析——财务控制型 美国热电子（Thermo Electron）公司 公司简介： 公司是当今世界最大的分析仪器制造商，总部设在美国马萨诸塞州，下属有多个集团公司，在世界几十个国家设有近200个分支机构，雇员一万一千余人。公司目前的主要业务包括生命科学、电讯、食品饮料、化学品及石油汽油，并为多个行业提供仪器、资讯管理软体及全球服务。 组织架构： 热电子公司的组织架构较为简单，这和它“财务控制型”公司的定位相符。最高领导层下直接设立各个业务集团。业务集团之下还设置了多个业务单元。 集团管控模式案例分析——财务控制型 集团总部的举措： 集团总部根据市场的变化，持续大量地进行出售子公司股份或收购其他企业的业务，以最快速度增加公司市值和股东收益为集团公司主要的经营目标。 对成员单位的管理： 集团对下属子公司不进行战略上的规划，从上至下指定目标，将一般的管理决策权下放给子公司领导层,总部注重财务指标的监测和控制，一般而言从短期来衡量资本花费。 对协同效应的管理： 由于热电子公司总部的持续大量的投机收购业务不考虑战略的相关性，因此各个业务单元之间非常独立，不存在关联影响。 总部的共享职能和服务: 总部在较短的一个时期内会向分拆出去的子公司继续提供法律、财务和管理支持。但是从总体上说集团总部几乎没有什么共享的职能和服务。 集团管控模式案例分析——战略管控型 美国通用电气公司(GE) 集团管控模式案例分析——运营管控型 联合利华 集团管控模式案例分析——运营管控型 集团总部的举措： 全方位的本土化战略和品牌管理战略。坚持使用本地人才并保持权利分散的组织结构。联合利华进行跨国品牌经营的成功之处就在于善于收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“三部曲”。 对成员单位的管理：