集团公司绩效管理手册解读.docVIP

集团公司 绩效管理手册 目 录 第一章 总 则 4 一、目的 4 二、适用范围 4 三、基本原则 4 1、 设计思路 4 2、 设计原则 5 3、 考核原则 6 4、专业术语 7 第二章 管理职责 8 四、管理机构 8 五、管理职责 8 1、 绩效委员会职责 8 2、 董事长兼总经理 9 3、 集团副总经理 9 4、 各子公司总经理 10 5、 集团人力资源部 9 6、 集团各部门负责人 9 第三章 考核体系 10 六、管理职责 10 1、 考核的组织形式 10 2、 考核者与被考核者 11 3、 调控者 11 七、绩效考核周期 11 八、绩效指标制订原则 12 1、 战略导向 12 2、 统筹兼顾 12 3、 持续改进： 12 九、集团各部门、子公司关键绩效指标（KPI）的确定 12 1、 KPI指标分解 12 2、 KPI指标确认 12 3、 KPI指标变更 12 4、 个人关键绩效指标（KPI）的确定 12 5、 绩效考核系数及强制排序 13 6、 KPI指标评分标准 14 第四章 绩效考核实施 15 十、考核流程 15 1、 制订年度目标责任书 15 2、 考核流程 15 3、 考核节点 15 第五章 绩效反馈 16 十一、绩效督导 16 1、 绩效督导 17 2、 绩效面谈 17 3、 绩效申诉 17 第六章 绩效考核的应用 18 十二、绩效薪酬的分配 18 十三、董事长奖励基金 19 十四、发展、培训和淘汰决策应用 20 第七章 其 它 20 十五、绩效资料的使用与保存 20 1、 绩效管理资料保存格式 20 2、 绩效管理资料保存方法 21 3、 绩效管理资料的保管责任范围 21 4、 绩效管理资料查阅权限 21 十六、本手册归口管理 22 第一章 总 则 一、目的 绩效管理是企业战略落地的载体，是集团价值分配的基础，也是调动员工积极性的有效手段。 为了建立和优化集团绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效。提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标，使公司得到持续发展。 通过绩效管理工作的开展，建立有效的管控体系，加强部门之间和各岗之间的沟通与协作，促进部门整体业绩的改善和提高，和集团各项工作的实施效果和执行力。 二、适用范围 本办法适用于集团总部、子公司、部门内部考核，分为一级考核和二级考核两个层次。 一级考核为集团对各子公司、集团内设各部门的考核，二级考核为各子公司及各部门对本部门员工的考核。 三、基本原则 设计思路： 1.1本绩效管理手册设计以激励机制为导向，充分激发员工的工作积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。 1.2企业绩效评估须与组织战略目标相一致、相匹配，绩效评估系统要把员工的行为引导到组织的战略目标上来，本绩效管理体系的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡维度选择关键业绩指标，形成一种新型的战略性绩效评估体系。 设计原则： 为了更好的实现战略目标，更好的促进公司整体绩效的提升，为员工激励和发展提供更准确的参考，按照以下原则设计绩效管理系统，充分体现绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。 2.1公开原则：各级关键绩效业绩指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与上级主管（即被考核者与考核者）共同协商讨论完成，被考核者有知晓并充分理解自己的详细考核方法和结果的权利。 2.2客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反应实际情况，坚持避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 2.3参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 2.4反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 2.5过程原则：绩效管理委员会统一对各部门的业绩进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。 2.6申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的绩效计划指标因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5-10天内提起申诉。 2.7激励原则：各级管理者要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得、差者少得或不得。 2.8结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，只对部门的经营管理结果进行评价，不评价过程。 考核原则： 3.1契约为本，稳定为纲。绩效管理手册是公司的内部法律文书。考评者与被考评者每个考核周期签订一次绩效计划，绩效计划要突出阶段性重