联想中国年度人力资源规划解读.pptVIP

* 举措二：客户营销模式下的全价值链能力提升 客户服务 供应链运作 客户销售 客户营销 产品开发 能力培养方式 培养能力 Learning by practicing 标准话术实践 Teaming 团队学习与促进 Learning by doing 实际操作 Learning by integration 整和中学习 Classroom 课堂培训/认证 Learning by doing 实际操作 Products Video 产品介绍影音片（由VP担任讲解） Learning by cases案例分享 Super Star经验分享 Classroom 课堂培训 Learning by doing 实际操作与心态转变 Learning from others 行业经验交流 Classroom 课堂培训 Learning by doing 统一工作语言/实际操作 Learning by practicing 贴近客户需求的累进式产品创新（需机制保障） 大客户服务技巧 流程理解 全球化运作 语言能力 各专业知识 流程理解 不依赖渠道的心态 大客户销售策略 大客户销售技巧 产品知识 流程理解 开阔眼界（和要开拓的行业交朋友） 产品规划 产品运作 流程理解 一线经验 CTO下大规模开发产品的能力 策略三：以人才培养促公司长期发展 * 举措三：支持三个市场增长的人才储备和培养计划 策略三：以人才培养促公司长期发展 针对要突破的大企业市场（如金融、电信、能源等），为招聘行业中的特殊人才，将建立特殊的人才引进通道； 探索最前线销售人员（如督导）招聘、选拔、培养等人力资源管理方式 一、2004财年回顾 二、对公司战略意图的理解 三、2005财年重点目标/策略/举措 四、组织结构和编制 * 财年 编制 现有人数 服务比 04财年 126 121 1：36 05财年 115 / 1：40 注：1）以上数据均不含秘书处人员 2）05财年编制比现有实际人数减少5% 组织结构和编制 * QA * 说明： 1、2001财年以前数据来自03财年规划纲要数据（ 营业额、利润的单位是“百万”；人数口径不含生产线工人）； 2、2002、2003财年数据说明： 1）人数正式岗位的全年平均数（含移动、网络、中望、汉普、智软，不含生产线工人） 2）财务数据（营业额、利润）来自集团年报数据 3、2004年数据说明： 1）人数来自2004财年4月至12月人数报表，计算出9个月的平均人数； 2）财务数据（营业额）来自财务部预决算值 * 说明： 1、2001财年以前数据来自03财年规划纲要数据（ 营业额、利润的单位是“百万”；人数口径不含生产线工人）； 2、2002、2003财年数据说明： 1）人数正式岗位的全年平均数（含移动、网络、中望、汉普、智软，不含生产线工人） 2）财务数据（营业额、利润）来自集团年报数据 3、2004年数据说明： 1）人数来自2004财年4月至12月人数报表，计算出9个月的平均人数； 2）财务数据（营业额）来自财务部预决算值 联想中国05财年人力资源规划  (示意） 一、2004财年回顾 二、对公司战略意图的理解 三、2005财年重点目标/策略/举措 四、组织结构和编制 汇报目录 一、2004财年回顾 二、对公司战略意图的理解 三、2005财年重点目标/策略/举措 四、组织结构和编制 汇报目录 * 04财年人力资源的目标回顾 销售人员赞同“我清晰目标考核激励的关联”上升到50%（ 03年20.3%） 业绩导向 40%以上的员工赞同“绩优员工比一般员工/绩差员工的薪酬更多，奖励更多”（03年：赞同21%）——赏罚分明 50%以上员工赞同“联想按公正透明的标准和程序提升干部和员工（03年23%）”——能上能下 HR全员支持比从1：24上升到1：36 矩阵管理的节点岗位对有序性和管理能力提升认可 战略HR目标 人均营业额、人均利润提高 降低人力资源费用率个百分点 矩阵管理 * 04财年人力资源的目标回顾 战略HR目标 2、人力效益指标： 人均营业额、人均利润提高 人均营业额 人均利润 单位：百万 单位：百万 人力资源直接费用率降低0.2个百分点 HR直接费用率 HR全部费用率 单位：百万 单位：百万 0.35个点 0.43个点 1、人力资源费用率明细 * 04财年人力资源的目标回顾 业绩导向、能上能下指标 业绩导向 的文化 HR全员支持比从1：24上升到1：36 矩阵管理的节点岗位对有序性和管理能力提升认可：干部70%、员工50%认同 矩阵管理 数据来源：员工调查数据12月 绩优员工比一般员工/绩差员工的薪酬更多，奖励更多 联想按公正透明的标准和程序提升干部和