高绩效团队建设的秘密—任向晖讲述.doc

目录 高绩效团队的三个秘密（1）－开放透明的沟通文化高绩效团队的三个秘密（2）－ 建立任务型组织高绩效团队的三个秘密（3）－自我驱动的成员 高绩效团队的三个秘密（1）－开放透明的沟通文化 文/明道创始人任向晖 这篇文章是我在”明道管理进步课程”中的核心讲义，它指出了长期高绩效团队的组织与文化来源：开放透明的沟通文化、弱化科层的任务组织以及自我驱动的成员。在现场培训中，几乎没有听众会质疑这个观察和总结的自洽度，但我依然能够感受到管理者在施行中的犹豫，担心每一项来源都意味着长期投入，所以，本文在揭示管理理念的同时，更加侧重于给出行动指南，每一项行动指南都给出长期的准则和短期内可以实现的方法和路径。我喜欢三部曲，所以请允许我分三篇送上，今天先揭示第一个秘密——“开放透明的沟通文化”。 ?高绩效团队的组织和文化来源 1. 开放透明的沟通文化 我们从这个秘密开始说起，是因为沟通问题贯穿在管理的每一个环节，它相对更容易作出改变的行为，而且开放透明的沟通文化几乎是所有高绩效企业文化的构成部分之一。 开放沟通带来更高水平的协作 如果你观察高水平的球队，几乎每一次的进攻和防守都在贴合一个完美的协作路径，这当然和球员的个人水平有很大的关系，但是在协作配合中，进攻和防守的目标统一，球员时间和地点的同步，球员的机动能力才是真正起决定作用的。我们在观看球赛直播时，很难感受到球员之间的沟通，因为观众的声浪压过了一切，但是如果你像教练一样站立在中场附近，就能够感受到沟通的压力。真正的足球比赛场地内是充满了嘶喊，手势，眼神，教练的指挥和暂停时间争分夺秒的沟通的。如果足球比赛允许球员带上耳麦，他们会毫不犹豫地使用。 图：观察球队协作中的规律 在素以安全管控为核心的航空业也是拥抱开放透明沟通准则的典型代表，为了确保安全，在多方协同时（例如机场，航空公司，飞行员之间），为了达成信息的充分透明，他们甚至使用统一无线电频率，因为控制流程和控制信息是完全两码事，但他们都可以服务“安全”这个主旨。 中国古代的饭店，店小二要负责迎宾和点菜，他们发展出“叫堂”的办法，一句响彻厅堂和厨房的“三位客官，一斤白酒，二两花生米”不经意间成了一种文化，但其实它只是为了快速和透明的沟通而已。今天，餐饮业依然在使用这个模式加强协同，只不过，叫堂声发生在耳麦中而已。 开放透明是管理有效的前提 上文说到微观协作的成效取决于沟通的透明度，而企业的宏观管理有效性则更加深深地植根于此。 我们来看四个重要的管理过程： 1）战略制定和变迁，2）经营目标和计划的设定，3）成员的绩效评估，4）组织调整 （招聘，任用，淘汰等） 在这些管理过程中我们面临诸多痛点和挑战。战略不清晰，摇摆不定，不能通过前瞻性的客户和市场评估制定经营目标，短期行为严重，计划设定后执行不力，KPI设定妥协并难逃偏颇，成员绩效评估走过场，不敢指出问题，担心组织调整波动对短期业绩的影响，等等。 所有的管理者都认可管理过程的重要性，也深知它们的艰难。面对难事，有些管理者选择坦诚面对，有些则试图找到现成的方法来快速解决，但后者是绝对不可能帮你打造一个高绩效团队的，很多时候，连维持一个企业的生存都很难。但畏难情绪的确很容易蒙蔽管理者，让我们受困于问题本身，而忽略了这些问题背后的问题。培育一个开放透明的沟通文化，正是为了让团队善于和习惯发现和解决问题背后的问题。 以经营目标制定的环节为例，这是一个极好的挖掘企业瓶颈问题的好机会，如果能够做到足够坦诚，我们在制定目标的过程中，就能发现制约目标实现的关键问题，为什么要制定这样的目标？在达成这些目标过程中，哪些问题的解决是至关重要的。但缺乏开放沟通文化的团队往往只能由上至下片面进行，就算老板一万个英明，目标制定完全正确，团队也失去了这些提问和求解的机会。 绩效评估是另一个体现透明沟通价值的过程。封闭的管理容易给出机械的考评方式，只会将最终业绩切大饼般分给团队，无法参与有效的过程设计。团队之间割裂的沟通，也容易滋生办公室政治，各自为政，管理层级之间的沟通壁垒也让绩效评估方案设计举步维艰，稍有不慎就引发大范围的员工抱怨，管理失效。而透明的无边界组织利用绩效评估的过程来巩固战略到执行的落地，因为战略和计划是公开透明的，因此绩效评估的方法自然也随之透明。无论绩效考核是否联系奖惩，执行结果和差距分析都会公之于众；通过透明的绩效结果联系员工的升迁是最好的避免办公室政治的办法。 有老板向我抱怨，每次做绩效考核都特别特别的劳心费神，还要用大量的时间来做一对一沟通，不仅在设定绩效标准时是这样，针对结果的考核过程甚至更加痛苦。我想这些痛都和这个管理过程不够开放透明有关。 当我在湖畔大学近距离观察阿里巴巴这个标杆企业时，发现这家外部看起来神秘的企业内部则是相当的开放透明。其内部阿里味儿论坛的帖子内容千奇百怪，基本上没有什么