【必读】剑术伙伴公司(CTP).docVIP

剑桥技术伙伴公司（CTP） Jim Sims非常兴奋。他半小时内得到两条好消息：又谈成了一笔100万美元的合同，而且他名下的公司上市所需的批准手续就要拿到了。他刚当上CTP的CEO有18个月。但他在这段时间内，把公司从几乎破产变成了高科技行业的一支新军。公司1991年初成立时有90名员工，到1992年底已发展到200人以上，而5年计划的目标是发展到至少350人。他以毫不掩饰的骄傲，介绍了自己的成就和梦想： “没有一家公司像我们这样。没有人做出过我们这样的成绩，并有我们这样的灵活性和质量。我们正以飞快的速度发展，而且不会停下来。我上任那一年的销售额为约900万美元，去年我们的销售额为1900万美元，今年我们会达到3400万美元，我们今后几年一定会达到1亿美元，没有什么能阻止我们。市场是存在的，我们有最佳的员工，所以我知道我们能达到目标。 我真心渴望的是成为一个强大的国际性公司——这个新兴市场上的一个大公司，甚至可能是最大的一家公司。我要的是“心灵份额”——让每一个客户都记得我们，都首先想到我们。” 但是，Sims的乐观情绪被最近出现的严重问题所影响。他前一天刚会见了公司高级领导班子：负责运营的高级副总裁Bob Gett、负责销售和营销的高级副总裁Chris Greendale、负责全国销售的高级副总裁Gordon Brooks、负责技术的高级副总裁Burt Rubenstein、及负责人力资源的高级副总裁Jane Callanan。会议上显然有一种紧张的气氛，激烈的交锋主要发生在负责运营和销售的部门之间。从表面上看，只有一个主要问题，即Sims与公司全体员工每月沟通会上也发现过的那个问题：薪酬。运营部门的员工正公开表示其对工资+年终奖的薪酬结构的不满，因为销售人员是工资+佣金。尽管销售人员的起薪较低，但有好几名销售人员每月的收入比运营人员高1倍多。Sims不愿改革这一刺激结构，因为销售部门达到了他提出的增长目标。同时，他也知道该结构在运营部门造成的不满，特别是，运营部门经常每周工作60～70小时，以应付源源不断的合同。 但在表面下，另外还有一个有关的问题。每签一份新合同，销售部门就更加兴高采烈，而运营部门则更加暗中叫苦。双方情绪的差距越来越大。Sims知道运营部门的许多人都在超负荷工作，虽然合同误期及客户投诉的事例不多，但已在增加，这使他十分担忧。他痛苦地意识到，质量与增长之间的取舍曾使CTP的前身陷入了困境——而他决心不让这一情况再度发生。 产品与市场 CTP提供信息技术咨询和软件开发，主要服务对象是拥有大而复杂电脑信息系统的大公司。CTP的专长是在比竞争者少许多的时间内，以比竞争者低许多的价格，为客户提供客户设计定制的软件应用方案。公司的业务做法有3个重要特点：不必每个项目都重新发明标准的软件工具；事先就每一项目的范围给予仔细严格的介绍，以便达到客户的期待；与客户形成密切的工作关系，产品交付时能使客户参与到新应用方案的设计、实施及支持方面。 CTP在信息技术市场的“系统集成”方面参与竞争。系统集成典型地涉及设计或开发软件系统，供客户机构用以汇集数据（有时是新产生的，有时来自现有的数据库），来为想生产产品或服务、或想管理生意的人们提供有益的信息。这方面的例子包括：设计计算机辅助设计/计算机辅助工程/计算机辅助制造程序，或是设计一个集成的定单处理/存货控制/生产控制/客户服务系统。这一系统一般是庞大而复杂的，因而经常需要让该系统把来自现有电脑应用（称为“传代系统”）的数据，与新的数据处理能力及新的用户界面集成在一起。这种系统的设计一般需要用户公司许多不同部门来提供数据，并经常改变了几个部门的操作程序。 系统集成市场传统上一直被3类公司占据：6大会计事务所的信息技术咨询部门、硬件生产商的专业服务部门、以及少数几个专搞系统集成的公司。这3类公司从事的传统的系统集成项目，一般先由客户提出重要的财务和时间承诺，然后由系统集成商提出人员承诺。这类项目平均用时2～3年，并一般设计成一个给客户的“交钥匙”（注：“交钥匙产品”是指供应商离开时，客户只需用钥匙启动该产品即可。因此，客户不必对产品或其工作原理有深入的了解。至于非交钥匙产品，则要求客户有专门班子来操作或维修）工程，供其解决某个数据处理需求或系统需求。表1显示了CTP各主要竞争者的规模、业务范围及增长速度等数据。CTP搞系统集成项目的方法与大多数竞争者不同：公司强调费用要低许多、项目用时要短许多、而且用户对项目各阶段的参与要多许多。 CTP通过一个设计及开发过程做到这一点。该过程将项目分成一系列明确限定的、分别实施的阶段。每一阶段的施工用时和价格都是固定的。第1阶段典型地用时约1周，主要用作咨询，供CTP咨询人员与客户方管业务和技术的经理做切磋，以便确定软件开发需求，并且定出项目的“范