某食品绩效管理培训讲义介绍.ppt

人力资源管理的3P 项目培训单元 项目进程和方法 行动学习 项目小组 课程进程 1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的 ! 2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！！ 彼得.德鲁克的问题 目标管理的起源 1、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954年在著名《管理实践》中最先提出的 2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作 3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标 5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 工作十字架方法论 绩效的定义 “绩效”是指一个组织、团队或个人工作效率与效能。 “员工绩效”是指员工在过去一段时间中的工作表现，也是一种工作成果及对企业贡献大小的体现。一个人绩效的好坏，是相对期初目标而言，也正显示其在该职务上对企业的价值高低。 目标体系与绩效体系 牛根生的管理理念 企业绩效 Peter F. Drucker 彼得.德鲁克 绩效管理方法论 一件工作要持续、正常进行与落实，务必在架构、方法、执行上得到保证 三层次绩效管理体系 三层次绩效管理体系 课程进程 组织设计直接要回答的问题-专业细分 组织设计直接要回答的问题-组织形状 组织设计直接要回答的问题-权利分配 组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 职能式组织设计的原则 强化核心职能－－公司具有核心竞争优势及行业盈利突破点的职能应强化，甚至设立专门部门实施。 非核心职能弱化或外包－－没有竞争优势且社会有替代服务的职能，可以归部门兼管或外包，以节约成本、提高效率。 部门职能专业化－－同一职能尽量集中在一个部门，以提高运作的专业度、效率。 相关职能集中化－－流程中相连接、相关的职能尽量集中在同一部门，以减少交接、往返，提高效率及客户满意度。 执行与监督分设－－执行部门与监督部门应分设，以避免错误发生。 组织设计的思考 从战略出发，是否对战略有响应和支持？ 对各职能的定位是否清晰明确合理？ 是否因组织设计而产生运作上的困扰，包括资源协调困难，多头客户服务，内控上的隐患等？ 是否有管理空白？ 应根据集中化还是专业化进行分工？ 投入产出是否合理？ 工作量是否饱和？ 是否能人事匹配？ 从战略到组织 腾新企业战略—五年目标 中国鱼糜制品第一品牌： 1）2013年年销售额25亿； 2）行业最有价值品牌； 3）关怀员工，服务客户，做有社会责任感的企业。 腾新企业战略—战略措施 企业战略是如何强化或弱化不同职能的？ 或者，在不同的企业战略下，为什么会对职能的定位有所不同？ 职能战略要回答的四个问题 专业化和集中化 三层次绩效管理体系 职能 机构/岗位本身具有的功能或应起的作用 所谓关键成果领域 是指一个部门/岗位需要在哪几个方面取得成果，来实现部门/岗位的职能。 提炼部门关键成果领域 采购管理—关键成果领域 材料开发和市场分析 供应商开发 采购计划 采购执行 核销 供应商评估 小组研讨 选择一个部门，填写[部门关键成果领域表]。 将中心关键成果领域分解到下属部门 将部门关键成果领域分解到职位 小组研讨 在上一次研讨的基础上，填写[部门-职位关键成果领域表]。 课程进程 为什么要进行职位分析？ 职责—招聘经理 职位职责的来源---为什么需要这个职位承担这个方面的职责？ 采购借款核销流程 采购员职责（一） 必须采用“动词＋名词＋目标”或者“工作依据＋动词＋名词＋目标”的书写格式； 必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等； 必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量； 必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释。 职责编写要点 为什么以这样的结构描述单项职责？ 职责描述 市场份额 业绩 利润 效率 生产率 质量 服务支持 期限 安全 持续性 小组研讨 选择一个职位，以其中三项关键成果领域，展开撰写其对应职责。 项目任务 项目小组讨论企业战略和职能战略； 项目小组讨论公司组织架构设计方案； 各部门长根据战略和公司组织架构，组织制定： 表一：部门关键领域表 表二：部门职责表 图一：部门组织架构图 表三：部门-职