投资战略与风险管控介绍.pptx

背景与逻辑 我们为什么要研究投资战略？ 在经济下行的背景下如何确定投资方向？ 如何利用“三维理论”快速的扩张自己的财富？ 我们如何防范投资风险？ 关于投资的一系列思考： 是投资挣钱还是融资挣钱？ 是股权投资成本低还是债券融资成本低？ 存量转让与增资扩股哪个更好？ 你相信没用成本的资金吗？ 你相信负成本的资金吗？ 投资越多资金越紧张吗？ 你了解华尔街三原则的含义？ 逻辑与背景 企业成长的过程就是不断投资的过程，不研究投资如何成长？ 企业的成败往往与投资失败有关，不研究防范投资风险，如何生存和发展？ 研究投资，不研究战略，如何能取得成功？ 前言 战略管理概论 战略制定要点 战略贯穿任何一个企业发展的始终，无处不在 种 子 阶 段 初 创 阶 段 扩张 阶段 早 期 发 展 阶 段 盈 利 但 是 现 金 缺 乏 迅 速 增 长 达 到 清 算 点 清 算 或 退 出 阶 段 种子期 发展期 扩张期 成熟期 种 子 阶 段 初 创 阶 段 扩张 阶段 早 期 发 展 阶 段 盈 利 但 是 现 金 缺 乏 迅 速 增 长 达 到 清 算 点 清 算 或 退 出 阶 段 种子期 发展期 扩张期 成熟期 什么是战略—关于战略的简单理解 战略就是在竞争中做出选择 战略的本质就是选择不做哪些事情。 没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。 战略不是计划，再长的计划也不是战略 弄清战略、规划、计划的关系至关重要 战略不是口号，不是豪言壮语 战略是一个体系，有战略目标还要财务目标 战略选择与企业生命历程 行业选择 竞争战略 运营管理 企业文化 研发创新 重组整合 社会责任 企业每往前走一步都必须做选择，这些选择就像分水岭把企业分开； 分水岭是一个个、一层层叠加的；如果走对了三个就是及格，走对了五个就是成功，走对了七个就是伟大。 战略之于企业，同样至关重要 两种战略，两种命运 万科 VS 金田 一样的出生 1993年，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。 两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展。 不一样的命运 然而到了今天，万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜。 而金田继1998、1999年两年亏损之后，2000年继续亏损，现在已经退市。 什么原因？ 实施完全不同的企业战略！ 万科与金田的战略历程 相似的基础——房地产为主商贸多元化 万科 金田 税后利润 1.53亿元 1.17亿元 同比增长 129% 122.8% 1993年利润比较 94年：战略分化－加法 金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进” ——加法 金田不断地拉长战线，在纺织、磁盘生产、零售业、能源和运输业等多条战线上疲于奔命。子公司数量由1993年的28家、1994年的33家一直增长到1995年的40家、1996年的47家，每年以20%以上的速度递增 与之对应，金田实质上实行的是一种财务管控，但又缺少必要的市场研判和风险控制等机制 94年：战略分化－减法 万科提出“本集团以房地产为核心业务,重点发展城市居民住宅，……对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源进行专业化经营战略”——减法 万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整,也就是对非房地产企业关、停、并、转，盘活存量 与战略相配套，万科从战略操作型逐步过渡到战略型，相应的组织体系从操作型转变到类事业部+矩阵型 道路决定归宿 金田在1998、1999年产生巨额亏损，2000年继续亏损。房地产业务几乎停滞，其他业务也都风光不再。同时官司缠身，诉讼案达数十起，2002年退市 万科的业绩和主营房地产业务不断发展，2000年至今，万科净利润每年以30％的速度增长。 案例启示 战略决定成败，管控关乎成效 万科董事长王石1992年从一个企业管理培训班回来后就开始思考企业的发展战略问题了，万科时常召开由中上层管理者参加的“务虚会”，探讨各种新兴理论和企业发展战略。王石说：“我们的专业化战略探索从1992年就开始了，一直进行到1999年，一共用了7年时间。” 前言 战略管理概论 战略制定要点 什么是战略？ 什么是战略？ 从我们中国字的字面意思来看，战是战争，略是大略，是对大方向的谋划。结合东西方理论，引申到管理中，我们说：战略就是在竞争条件下，在分析企业经营的外部环境和内部条件基础上，确定组织发展的方向性、全局性、长远性的谋划和行动。所以它是企业为获得持续的核心竞争力而进行的主动的筹划、策略和计划。它回答的是企业现状如何，去往何处和怎么达成目标的问题。 战略，最能体现中西方智慧的异同。 战略，最能体现企业管理者的勇气和智慧。 中西方对于