目标管理与绩效考核.讲述.ppt

* 产生组织绩效的四力 方向与重点 凝聚与跟随 调整与细节 制度与流程 决策力 管理力 执行力 领导力 组织竞争力 * 绩效含义的学科视角 经济学视角－－绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，体现市场经济的等价交换原则。 社会学视角－－社会成员按照社会分工所确定的角色承担职责。 管理学视角－－结果+行为＝绩效 * 绩效管理（performance management） 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程。 绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同 作为灌输 企业方针/目标/ 任务/文化的载体 * GE的强制分布 重用A类 培养B类 去除C类 期权奖励 人员比例 100% 100% 50-60% 无 无 模范人物 优秀业绩 者 具有正确的价 边缘人物 低效率者 值观 A类型 B类型 C类型 10% 80% 10% * 任正非：只有淘汰不优秀的员工，才能把组织激活 我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。 大家都说美国的将军很年轻，其实了解西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不依地贯彻末位淘汰制度。 有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，所以我们末位淘汰不是一个三、五年的短期行为。但也不会急于草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。 * Ｐ１级 Ｐ２级 Ｐ３级 Ｐ４级 Ｐ５级 P1 P2 P3 P4 P5 给绩效等级的分布一定的缓冲空间，拉开绩效差距 P3对应基准目标，绩效结果形成比较自然的正态分布，大家都争P1会形成争先的绩效激励文化。 鼓励员工完成达标值的情况 绩效等级管理理念 * 课堂讨论: 分析： 1、P1_P5(ABCDE)等级设定的目的和意义何在？ * 员工态度（表现） 员工能力 工作条件 内外环境 团队合作 工作流程 工作业绩 输出： 2、员工表现好，就一定有好业绩吗？ * * * 3、假定认为一个部门内所有员工表现都不错，员工的工作业绩是否不需要按分布比例评出个绩效等级呢？ 你觉得有更好的办法来评估吗？ * 案例 P2为何要申诉（1） 黄经理是某公司的部门经理，小A是其部门的员工，在每月绩效考核中的表现都比较优秀，因此黄经理也很看重小A。 但是有时候小A也很让黄经理头疼，小A的考核评级以P2居多，在每次考核结束，小A总是对自己的成绩不满意，认为考核不公平，自己的评级应该更高一些。所以总会找到黄经理，要求其为自己调整分数，并且说：如果黄经理不对其评级结果做出调整，改评其为P1，他就直接去找人力资源部说理。 而该部门其他员工都认为：黄经理的考核是没有问题的，尽管如此，但是一方面为了息事宁人，另一方面也为了维护和小A的关系，所以在该月的绩效考核中，给小A做出了调整，把他从P2调整成为了P1。 * 案例 P2为何要申诉（2） 小A似乎也抓住了黄经理不敢把自己怎么样的心理，自此以后，凡是遇上没被评为P1的情况，只要分数差别不是很大，就会去找黄经理，并说要去找人力资源部，搞得黄经理不胜其烦。 但是，由于该部门其他员工意见很大，黄经理在此以后便一直坚持原则，没有满足小A提出的绩效等级调整的要求。在某月小A再次提出P2调整为P1的要求，没有得到满足，小A一气之下，真的跑到给人力资源部，提出了申诉。人力资源部在对小A的问题进行了详细调查后，最终认定，黄经理的做法没有问题，。 尽管如此，黄经理仍然感到很沮丧，感觉自己做人很失败。同时对自己应该如何处理自己下属员工越级上访的问题进行了思考。 * 明君之行赏也， 暧乎如时雨， 百姓利其泽； 其刑罚也， 畏乎如雷霆， 神圣不能解也。 故明君无偷赏， 无赦罚。 《韩非子·主道》 * 失空斩 罚上立威 绩效考核赏罚有信 赏小取信 * 平衡计分卡 3 360°评估 1 KPI分解 2 考评方式 * 360°领导能力评估表 出众的长处 特点