企业战略管理课件.讲述.ppt

目 标 制定评价标准 评价工作成绩 监测与控制 反馈或纠正 改变目标 改变战略 改变组织结构 改变领导者 营销 财务 生产 二、控制过程三要素 确定评价标准 评价工作成绩 反馈或纠正 第二节 战略控制方法 一、传统方法 二、现代方法 一、传统方法 顺序控制 战略制定 战略执行 战略控制 控制时滞过长 单循环，仅仅比较预期目标和实际业绩 僵硬的控制 二、现代方法 信息控制与行为控制 战略制定 战略执行 信息控制 行为控制 战略控制 信息控制：企业是否做正确的事情 行为控制：企业是否在正确地做事情 第三节 企业战略控制原则 一、经营单位战略的控制原则 二、公司战略的控制原则 一、经营单位战略的控制原则 成本领先战略的控制 追求效率原则 生产程序标准化 将工作划分为最基本的部分 严格的成本控制 定量的目标 差异化战略的控制 追求创新 定性的目标 加强合作 激励原则 二、公司战略的控制原则 相关多样化 培育协调、共享的控制系统 激励原则 避免短期行为 定性的目标 不相关多样化 严格的自上而下的预算控制 竞争性控制 定量的目标 战略 类型 相互依赖程度 控制类型 经营单位 成本领先 低 定量 差异化 高 定性 公 司 相关多样化 高 定性 不相关多样化 低 定量 谢 谢 Email：zgy516@163.com 第二节 企业成长模式 企业成长的主题——做大、做强 垂直整合——纵向一体化 水平整合——横向一体化 多元化 战略外包——归核战略 战略模式：掌控资源、掌控市场 一、垂直整合 原材料 零售 组装 零部件 客户 前向垂直整合 （前向一体化） 后向垂直整合 （后向一体化） 二、水平整合 水平整合（横向一体化）：兼并或合并产业内竞争对手的战略模式 水平整合的优势 获取规模经济 提高产品的差异化 控制产业竞争 水平整合的局限 1 + 1 ＜ 2 垄断风险 外包后企业边界 外包前企业边界 三、战略外包 研发 销售 生产 服务 服务 销售 生产 研发 外包 外包 四、整合决策 垂直整合的决策是有关“生产还是购买” 垂直整合的利益和成本是决策的实质 第三节 企业多元化战略 一、多元化战略 二、横向整合 一、多元化战略 相关多元化战略： 相关多元化战略是以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。这种相关性包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等。 不相关多元化战略： 与相关多元化战略相反，不相关多元化战略是一种增加不相关产品或分厂的战略。 1、相关多元化 范围经济与报酬递增 范围经济：指在公司的业务中通过杠杆化运用核心能力或共享活动来节约成本。如良好的声誉、有效的采购、管理、渠道等。 核心能力反映在组织的集体学习——协调不同的技术、制造、销售。换言之，相关多样化的潜在收益来自于水平关系。 通过共享活动节约成本 通过共享活动提高收益和差别化 通过共享活动获得消费者垄断 2、不相关多元化 不相关多元化的潜在收益来自于垂直关系 1、财务协同 公司为事业部提供资金 公司为事业部获得市场价值的提高 2、组合管理 公司为事业部提供一个快照 公司为事业部提供发展方向 二、横向整合 横向整合是对既相互区别又相互联系的各业务单元的目标和政策的统一协调 公司战略是经过横向整合对各业务单元进行协调制定的，并非业务单元各自战略的总和。它是多元化企业增强其各业务单元竞争优势的机制 横向整合并非是业务组合管理，它是公司战略的精华 业务单元间的关联 有形关联 无形关联 竞争对手关联 有形关联 由于共同的客户、渠道、技术和其它因素的存在而使相关业务单元之间的价值链活动有可能共享，有形关联即由此产生。 如果共享所降低的成本或增加的产品歧异性足以超过共享成本，则有形关联将导致竞争优势。 市场关联 生产关联 采购关联 技术关联 基本结构关联 无形关联 无形关联涉及不同价值链之间管理专有技能的转化 通过从一个业务单元向另一个业务单元转让基本技能或管理特定类型活动的专有技术，无形关联可导致竞争优势 相同的基本战略 相同的买方类型（尽管不是同一买方） 价值链的相似结构 类似重要的价值活动（如与政府的关系） 尽管不能共享价值活动，但业务单元间的这些相似性意味着从一个业务单元中获得的专有技术对另一业务单元有价值，且可转让。 竞争对手关联 竞争对手关联，源于竞争对手与企业在多个产业内的竞争。当企业在多个业务领域与多元化竞争对手进行竞争时，竞争对手关联就存在 如何使一个业务单元的行动在另一个单位中产生反响 怎样才能在