制造型企业的绩效管理程序.pptVIP

制造型企业绩效管理 第一部分 绩效管理概要 一、绩效管理：人力资源管理的核心 绩效就是工作结果和工作过程的统一体。 绩效管理是一种提高组织和员工的绩效和开发团队与个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和管理方法。 四、绩效管理系统的内容 第二部分 绩效管理体系设计 绩效管理体系包括的内容 一、绩效管理制度 二、绩效计划（考核指标）的制定 三、绩效管理培训 一、管理制度设计 管理制度必备的内容 1、绩效管理的职责 2、考核主体和考核周期 3、考核的程序 4、考核的指标、权重 5、考核得分的标准 6、考核结果的应用 有一次应聘总经理，考核100分以下，全部扣工资。 7、考核的申诉 管理制度设计解决的难题 1、考核人：总经理的考核、副总裁的考核 2、考核的指标和权重 3、考核的周期 4、如何解决打分的公平性（没有量化指标的部门） （1）分管副总考中层，打分的依据不同，有的都高，有的都低。 （2）有的中层为员工打分全部打高。 5、考核结果应用 二、考核指标的设计 （一）常见的考核方法 1、图尺度评价法 图尺度评价法列举了一些基本特征(如质量和可靠性)和每个特征所对应的一系列绩教等级(从不合格到优异)。管理者对员工的每个特征进行打分，然后将各个特征的分值汇总。 2、排列法 排列法是一种古老的考评方法，它根据某一考评维度，如工作质量，将全体考评对象的绩效从最好到最差依次进行排列。 这种方法所需要的时间成本很少，简单易行，一般适合于员工数量比较少的评价需求。 在员工数量比较多的情况下，就需要选择其他排序方法。 3、配对比较法 成对比较法是考评者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。 假定需要对每 位员工进行工作绩效评价，那么，在运用成对比较法时，你首先应当列出一张像表，其中要标明所有需要被评价的员工的姓名，分别按照行和列写好，将每个员工和其所在部门内所有其他员工进行相互比较，将业绩水平比较高的员工的姓名或者代号写在交叉的空格内。然后，我们就可以按照每位员工“ 胜出” 的次数来对他们进行排序。 4、强制分布法 强制分布法需要考评者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态分布的有限数量的类型中，并可以将所有员工分为杰出、高于一般、一般、低于一般和不合格五种情况，其相应等级分别占10%、20%、40%、20%、10%。然后按照每人绩效的相对优劣情况，强制列入其中的一定等级。 5、关键事件法 关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式。在应用这种评价方法时，负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为记录下来，形成一份书面报告。每隔一段时间（通常为1-3个月），主管人员和其下属人员面谈一次，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩。 优点： 记录了员工优劣两方面的例子，方便解释得分的原因。 缺点： 操作比较麻烦，费时间。 6、行为锚定评分法 行为锚定评分法，又称为行为期望量法。它是将传统业绩评定表和关键事件相结合形成规范化评价表格的方法。 以等级分值量表为工具，配之以关键行为描述或事例，然后分级逐一对人员绩效进行评价。 开展行为锚定评分法的五个步骤： 1、获取关键事件 2、绩效标准的开发 3、时间的重新分配 4、对事件进行评定 5、建立最终方案 7、360度考核法 8、关键绩效指标考核法 确定关键绩效指标的方法 （1）头脑风暴法 （2）鱼骨图分析法 （3）关键成功因素法 案例 某企业在过去几年的经营过程中，效益不断呈上升趋势，可近来却发展缓慢，于是，公司召开会议共同探讨如何有效地解决这一问题。 第一、运用头脑风暴法收集相关信息 第二、这些因素用鱼骨的形式表现出来，制定出相应的行动计划 第三、根据制定的行动计划，找出衡量指标，即所谓的关键绩效考核指标 。 9、平衡计分卡的主要内容 平衡计分卡一般性指标设计实例 财务类 ·人均销售增长率 ·净资产收益率 ·投资回报率 ·资产负债率 ·部门费用预算达成率 ·招聘费用预算达成率 ·培训费用预算达成率 内部运营类 ·产品退换货率 ·新产品研发周期 ·工作目标按计划完成率 ·订单需求满足率 ·报表数据出错率 ·良品率 ·废品率 ·客户投诉一次处理成功率 （二）常见考核内容 (一)业绩考核 (二)能力考核 (三)态度考核 被考核人的层次不同考核指标应有很大的区别。 各层次人员的考核维度和权重 总经理的考核指标 第三部分 绩效管理推进的方法 一、推进的步骤 1、先由老板在董事会上安排。 2、召开动员会 3、成立《绩效管理体系设计》项目组 4、人力资源部门拿出整体的工作思路 5、开始调研、搜集资料 6、设计绩效管理制度 7、先从人力资源基础和管理基础扎实、数据充分的公司做试点。先从中层