丰田模式领导力读后感要点.pptVIP

残酷的事实是剧烈的人事变动有时是纠正忽视多年的问题及建立新的成功团队的机会；一些公司不会选择丰田，在低迷时期通过对员工的培训和改善进行投入；加里即没有经营分析知识，也无轻松领导一家大型企业进行重大重组活动的经验，如关闭工厂、重新洽谈及大规模减产。但约翰.迪瓦恩有； 重组高管：12名高管换掉11个;新鲜的血液支持达纳新的战略构想：福特的重新规划、成本管控发新股票、与东风合资等等 简化版的丰田领导力模式引入达纳 * 领导组员消灭浪费、培养持续改善的能力； 以便他和其他成员看到开展到哪、有何进展、需要将注意力集中到何处； * 工厂间不能相互学习，生产力无法实现动态平衡，公司的不同部门易出现生产目标重复； 巨大的固定开支，局限整个公司范围内的学习机会； 大多低于实际生产能力的状态运营，多余的生产能力无法重新分配给其他的产品线； 经理们运营工厂无任何清晰的目标，也没有作为公司高层加里能够参照的运营的基准线；大量的数据不能清晰的告诉他该将精力落在何处才能实现成本、质量和配给的高效运营。 加里减少成本的首要贡献是在倡导彻底改善、找到并消灭了一大堆问题，并同时建立起卓越运营所需要的领导力和精益流程：质量和安全问题的改善。 * 矩阵意味着领导者会有多个上级，有时候会混淆责任，但却实实在在地帮助达纳理清了责任和义务；凑效的关键因素：将各自为政的业务部门结合在一起，并且最大限度的简化他们。 关键绩效指标及可视化管理对推动达纳生存所需的快速改革很重要，另一个重要职能：帮助发现愿意接受挑战、承担责任、提升自我的领导。 关键指标为考察提供了参考标准，哪些人可以进一步学习新的体系？被替换？ * 是卓越运营和丰田式领导力很重要的部分，工厂中每位员工都必须相信改 善的过程，只要朝精益生产的方向推动改善的过程就不会被裁员。 解决问题的专业能力只能随着时间的推移培养，因此教授大量的工具会适当其反。重点培养一个子集及解决问题的工具来推动达纳所需的立竿见影的效果；标准化、操作工位平衡表、5S等 * 两大支柱：JIT，根据客户需求、正确数量、恰当的实际而严格生产的真北愿景；这一支柱在标准化、单件流等工具的支持下消除了产品间的转换，使得设备运转完好；另一支柱自动化，或是保证无失误的质量。 * * * 对供应商访查，帮助供应商大排查；派出工程师团队，协同设备供应商，一道去北部解决供应商的问题。 亚拉巴马州引擎工厂自愿累积投入1W小时，对刚刚遭受龙卷风侵袭的社区进行救济扶住；推行73个救援项目；日本员工向美国灾区捐助30W美元。 2011.3.11号爆发；日本北部供应商需要的最基本的原材料（接近震中）500多种零部件无法供应；4月初减到150种；5月初30种； * 2008年，丰田年销售额超过2300亿美元，利润更是高达150亿美元，超过当时奔驰、宝马、克莱斯勒等三大汽车公司利润总和，一举超越通用成为全球汽车霸主。 世界500强公司韩国三星派往丰田总部受训的人员累计超过20000名，韩国前总统卢武铉还因此为丰田岐阜MIC丰田方式研究所颁发了韩国国家贡献奖。 ?J.D. Power是美国McGraw Hill Financial集团旗下品牌，提供客户满意度、绩效改善等方面的洞察和解决方案。J.D. Power每年基于数百万消费者反馈信息进行产品或服务方面满意度的评测。J.D. Power亚太公司专门从事客户满意度研究，为汽车、金融和信息技术等行业提供咨询服务。 当前，J.D. Power开发并维护着世界上现存最大、最全面的用户满意度数据库，其中包括众多消费者对产品和服务等方面的反馈信息。 * 丰田佐吉：自动织布机；G型织布机 英国普拉特兄弟公司 100W日元买下专利；--创办丰田。在织布行业里，丰田佐吉可不是门外汉，他是一个通过观察家人织布、自己动手操作及快速领悟二发现提高效率的方法的行家。 儿子喜一郎：管理公司新部门： 汽车公司；资金短缺，消灭一切不必要的投入和活动来维持运营。走访美国和欧洲，调研汽车制造业建立了丰田公司，而后改进所学率先开发了自己的燃油发动机。 奥田硕给“新丰田”提出的新千年战略目标是：第一步占领全球汽车市场10％的市场份额，第二步是2010年占领全球15％的市场占有率，这个目标相当于美国通用作为全球汽车老大时的最高份额。时间紧、任务重，这个时候唯一的战略转型就是速度。后来的丰田速度果然快的惊人，原本远远超过2年的产品设计周期被缩减到令人惊叹的18个月（现在这个数字不算什么，但当年却可以令世界其他汽车厂家侧目，甚至大众汽车的工程师都会连连摇头，觉得不可思议）。这种情况下，供应链、现场管理、看板、自动化等等精益化生产的指标都被加上“速度”的因素。 “成本杀手”的渡边捷昭继任总裁，