案例第二组终极完美版报告.pptVIP

宣讲提纲 一、有效培训体系(ETS) 海尔培训体系总则 培 训 原 则 瞄准母本，找出差距，需什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。 培 训 方 针 以海尔文化为基础，OEC（“日清日高，日事日毕”管理法 ）基本上岗资格为中心，以提高员工实际岗位技能为重点，以市场终极效果为目标，建立国际化人才培养的机制，使每个人均成为SBU（战略业务单元） 培训需求确定原则 培训需求的确定是建立在对组织当前的和预期的需求，与现有人员的当前能力相比较和分析的基础上而进行的 通过实施需求分析，确定现有的和要求的能力之间的差距 确定由于员工现有能力与工作所要求的能力不匹配所需要的培训 将规定的培训需求形成文件 培训内容设计 价值观念培训 培训内容：企业文化——“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干 ” 培训方式：《海尔人》的宣传、员工的互动培训 、“画与话”、灯谜、文艺表演 Example：吃“休克鱼” 技能培训——即时培训 培训方式： 情景化的案例式教学、现场即时培训 培训内容： 技术人员： 即时案例 班后立即现场培训 《海尔人》讨论 管理人员： 1、以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训 2、将培训的管理考核单变为培训单 3、利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种 形式进行培训 技能培训——“脱产”培训 本集团员工每年脱产参加培训课时不得低于下列时限： 个人生涯培训 特点：下潜得越深，则跳得越高 事业部门 生产部门 个人生涯培训——“海豚式升迁” 优势： 干部切身体验本部门最基层工作状况，积累丰富的实践经验，有益于有效地解决实际问题和处置突发情境 体验基层人员的实际感受，在人力资源管理过程中更易于体恤下属、有效沟通、发现问题。 局限性： 基层直线提升的干部或倒置锻炼，会过分重视具体经验，产生一定的定势作用，限制视野。 干部倒置、重复配置使得人力资源浪费，成本较高。 个人生涯培训——“届满要轮流” 特点：规定了每个岗位最长的工作年限 优势：避免固化的思维方式及知识结构，体现“创新”的培训理念 个人生涯培训——“加压式培训” 一、思想上不断地走出自我，给自我加压，“我们 唯一害怕的只是我们自己”； 二、日常管理中实行“自我超越”，运用着名的“企业 斜坡球体定律”（即“海尔定律”）实施“日清日 毕，日清日高”的OEC管理法； 三、海外派驻人员，对其进行加压式培训，使其通 过在海外建厂阶段的工作，适应当地工作状况 及建厂需求。 经典案例：张瑞敏砸冰箱 时间：1985年 地点：青岛电冰箱总厂(海尔的前身) 主要人物：张瑞敏 事件：在处理该厂生产出的76台不合格瑞雪牌电冰箱时，张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”张瑞敏决定砸毁这76台冰箱，并抡起大锤亲手砸了第一锤！在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量” 经典案例：范萍事件 时间：1995年 地点：红星公司 主要人物：范萍 事件：红星公司被海尔并购不久，洗衣机生产车间质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。 海尔的培训环境 三周的导入期培训 军训 员工：毕业后休息了一个月才报道，需要调整精神和身体状态，军训就是最好的调整方法，虽然有点累，但是可以很快的实现从学生到员工的有效转换。 企业文化 员工：海尔的文化内容广泛，形式有趣，传达的理念新颖，比如海尔把自己定位为一个服务性的企业，而不是制造性企业。这些培训都目的是要把一个刚毕业的大学生塑造成“海尔人”。 外部培训 员工：这些培训对于刚入职的人来说，非常重要，它更多的是职业精神的灌输，是大学教育的一个重要的补充。 五周的事业部实习 拆装机 员工：首先是对产品和生产流程，生产的环境有了最直接的了解，其次通过与一线员工的沟通，了解到他们的生活，工作状态与他们对企业各个方面的感受。日后关键岗位的基础 关键岗位的实习 员工：岗位的工作看似简单，但是实际操作却比较困难，尤其是一天要完成一个岗位的学习。实际操作之后，对流水线以及