沙盘授课(2014年2月)2教材.pptVIP

CEO-制定企业发展战略：产品定位；市场准入决策；研发分析；团队协作；经营指标确定；经营流程的执行； 财务总监（在CEO的战略决策下）-控制企业的现金流：全面预算管理；企业融资策略的制定；成本控制；财务分析和辅助决策; 市场总监-保证企业的市场占有：市场分析；市场准入分析；广告投入策略；争取订单；间谍 生产总监-控制企业的物流：原材料采购；辅助产品分析；固定资产投入；生产管理；成品库管理 1、企业基本情况 1）大厂房、小厂房；大厂房最多可以安装6条生产线；小厂房最多可安装4条生产线；厂房可租可买，在经营过程中也可以租转买，买转租，退租，卖出等。 2）企业生产4个产品：P1、P2、P3、P4，各产品的原料成本和开发成本不同，卖出价格也不一样。 2、企业运行是以运营流程为依据 横向：时间轴（一年四个季度4Q） 纵向：流程轴（企业经营的一般业务过程） 任务分为：年初、季初、季中、季末、年末 年初：制定企业总体发展规划（6年） 开订货会（投放广告费） 交应付税（如果上年盈利） 长期贷款 季初：短期贷款 购买上季度已经订货的原材料（入库） 季中：订下个季度的原材料（下订单） 购买或租用新厂房 生产（建生产线、开始生产） 收回之前已交货产品的应收帐 季末：交货（按每张订单上的要求） 产品研发 交管理费 年末：交罚款（订单违约） 研发（市场、ISO） 设备维护 折旧（只折生产线） 填表关账，本年度经营结束 建筑-厂房 产品和原材料 制定企业总体发展规划（6年） 通过市场分析获取订单 修订年度计划 融资（长短贷） 构建并组织生产 收应收款 按订单交货 研发和支付经营管理费用 其他规则 市场分析 竞单规则 1）广告费 投入广告费有两个作用： 一是获得拿取订单的机会 二是判断选单顺序 投入10W广告费，可以获得一次在该市场对该产品拿取订单的机会(市场容量)；每增加一次拿单机会需要多投入20W广告费,比如，投入30W产品广告表示在某市场对某产品有两次获得订单的机会； 广告投放无须是10倍数，如可以投11W，23W等。 2）市场地位 市场地位由上一年的订单价值总额决定（针对每个市场）。每个市场各有一个市场领导者。市场的领导者在下一年参加选单时将对该市场的订单挑选有优先权。每年的市场领导者可能会随着前一年在该市场上的销售额的变化而不同。 3）订单的选择顺序 订货会依照本地、区域、国内、亚洲和国际市场的顺序依次召开，在每个市场中依照P1、P2、P3、P4的顺序依次选单 4）订单：订单编号、市场、产品、数量、单价、总价、交货期、应收账款期，ISO要求等 5）关于订单违约问题 所有订单要求交货期内完成（按订单上的产品数量整单交货）。 如果订单没有完成，按下列条款加以处罚： 本年市场地位下降一级（如果是市场老大，则没有下年优先选单的权力）； 本年该订单由交易台收回并扣除该订单销售额的20％作为罚款，罚款记入损失。 融资（长、短贷款等） 生产线组织 1）购买生产线 购买生产线必须按照该生产线安装周期分期投资并安装，以自动线安装操作可按下表进行： 生产线安装完成后，必须将总投资的资金送到交易台，待老师核实后，将相应的生产线拿回并放在厂房相应的位置，并同时将投资额放在设备价值处，以证明生产线安装完成； 一条生产线待最后一期投资到位后，下一季度才算且必须算安装完成，安装完成的生产线当季可以投入使用 2）生产线折旧 注：当年建成生产线当年不提折旧 只剩残值的生产线不再计提折旧，但可以继续使用 ,但需要交维修费。 3）生产线维护： 生产线安装完成的当年，不论是否开工生产，都必须交纳维护费 凡已售出的生产线和正在安装的生产线不交纳维护费 4）生产线转产—每季度都可以，线上不能有产品 半自动线和全自动线在生产线建成并拿回标识的时候必须选择加工某种产品，如果想改为其他产品，需要按照规定的转产周期和转产费用分期投资进行转产。只有空的并且已经建成的生产线方可转产。 5）生产线变卖： 如果该条生产线的当前设备价值等于该类型生产线的残值，则将残值以现金方式进行回收（具体做法时将当前净值放入现金区，将生产线交还给老师）； 如果当前设备价值大于残值，则按残值进行现金回收，将当前设备价值大于残值部分（即没有提完的折旧）放入“损失”费用区，记入当年“综合费用”，并将生产线交还回给交易台即可完成变卖。 研发与资格认证 1）产品研发 注：P1的研发是10W，1Q，初始第一年研发成功！ 产品的研发必须每Q只能投入一定的费用,不能加速研发;可以在任何时间里停止对产