雷诺并购桑尼案例教材.pptVIP

LOGO 联盟为了有效的合作 --雷诺并购尼桑案例分析 LOGO 九组：史艳艳、代号敏、王星 马燕亭、普艳红、马倩倩 一、案例描述 二、并购的动因 三、合作的优势 四、并购后面临的问题 五、合作成功的原因 一、案例描述 （一）雷诺与尼桑 1、雷诺 雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。 2、尼桑 尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。 与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由 6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 （二）联盟的形成与结果 1、联盟的形成 ? 1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。 ? 1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。 ? 1998年6月，雷诺总裁路易?施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合作。 ? 1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。 ? 两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签署了一份关于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。 ? 1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书，列出了他设想的协议内容。 ? 1998年11月11日，施伟泽、乔治?杜安和卡洛斯?戈恩在尼桑董事会做了雷诺所称的“宏图计划”报告。 ? 1998年，雷诺的新竞争者出现——戴姆勒—克莱斯勒。 ? 1998年12月23日，花轮要求雷诺对日产发动机（轿车）和日产柴油机（卡车）出价，正式终止专有条款的谈判工作，并设定1999年3月30日作为决定交易的最后时限。 ? 1999年3月10 日，戴姆勒—克莱斯勒宣布退出谈判。 ? 1999年3月27日，雷诺和尼桑的合并完成。　 　2、联盟的结果 尼桑在2000年赢利27亿美元；2001年赢利29亿美元；2001年的公司债务已经缩小到30亿美元；2002年赢利32亿美元；2003年赢利49亿美元。 2003年，雷诺和尼桑在全球的销售总量达到5,357,315辆，跻身全球第五大汽车制集团，占有9.3%的国际市场份额。 二、并购的动因 雷诺 尼桑 联盟目标 优化总体结构 走出困境、复兴重生 优化市场 欧洲（55%）、南美、北非、中东 亚洲、澳洲、北美洲、中美洲、非洲 核心竞争力 成本管理 全球生产平台和采购战略 有创新性的产品 营销和设计 工程、技术、 工厂的生产力 产品过程和质量管理 作为一种全球性的战略伙伴关系，雷诺—尼桑联盟基于以下的预期：联盟后，双方能够更好地面对市场、产品、技术革新等全球化挑战，在生产、采购和市场三方面形成强有力的互补优势。预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支。之后到2005年，协同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。 采购方面 组建“雷诺－日产的联合采购公司”， 以“一个声音面对供应商”为基本经营原则使双方的采购质量、成本等方面达到最高的竞争力水平，并协调全球供应商关系。 生产方面 双方共享产品设计和生产平台，由此降低了生产成本，提高了资产的利用率；在统一平台上进行产品规划，使产品对市场的覆盖更为充分；利用各自的研发优势共同提高技术上的竞争力；结合双方的物流体系