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新型组织因何而来为何而去 现在的企业组织无法维持“一成不变”的日常运作，持续变革已经成为企业常态。新组织的成长必须回答三个问题：为什么？是什么？做什么？ □ 智囊管理研究院 在这个飞速变化的历史时期， 每一个中国企业都不乏新的发展机遇，但也都在发展中面对重重困难、每前进一步都要应对新的挑战、都是自我的突破。 一方面，未来不可预知、经营环境不确定、技术日新月异、竞争不断加剧；另一方面，管理幅度逐渐加大、管理难度持续上升、关键人才总是缺乏、知识更新的压力一天天在增加。 所有这一切都意味着企业只有持续提升基础能力、构筑组织学习能力、形成创新能力，才有机会继续发展。 现在的企业组织无法维持“一成不变”的日常运作，持续变革已经成为企业常态。企业组织在新环境下发生了怎样的变化，企业组织遭遇了无法回避的诸多拷问：这些问题如何通过组织变革得以解决？人与组织与社会的新型关系是什么，如何让组织能够健康并可持续发展？ 应该说，适用于当今公司的新组织模式不会自发地从过时的工业时代旧式结构中脱颖而出。相反，企业必须通盘设计新的模式，解决工业时代的主要问题，要通过看清现有系统，并建设多样性领导力网络来共同创造新系统。通过向至今无人质疑的工业时代心智模式发出挑战,展示通向一个全然不同的未来的道路。 为什么要建设新型组织 智囊管理研究院发现，大多数企业都正在遭受组织之痛，一方面，这痛点与“效率”相联系，这其实是传统组织之痛。虽问题多多，但也有办法可解；另一方面，这痛点与“战略”相联系，与新型领导力、学习型组织建设相关，此痛非彼痛，根本没有现成的药方可医。 更为突出的是，如果把企业比作一条龙，组织之痛通常表现在龙头、龙身、龙尾(纠结)的不一致，这无法让战略、组织、文化一起转变，只能硬转，这绝不是个案。 从大的环境看，组织之痛还体现在个人—组织—社会之间关系的纠结，要活下去：就要解决个人和组织的关系；要可持续发展：就要解决组织和社会的关系。 从起点看：全球化使世界变平了、而金融危机也显示出由此带来的风险，我们并不知道全球化对组织的各种各样的影响。从终点看：可持续发展引发了必要的革命，新型组织为什么需要从可持续发展角度去设计未来。从更多企业的实践看，如今面临越来越多的不确定性，而与之相应的应对就是启动变革，而这往往从组织调整开始，事未成而人心已惶惶。 世界管理百年已到了转折点，未来30年中国企业成长的路径与基因也需要重新塑造，按照过去我们已无法把握现在，我们需要从明天来重新思考现在。 因此，为什么要建设“新型企业组织”？泰德煤网股份有限公司副总裁侯玉新认为，这是基于几下几点迫切的内在需要： ——提升企业核心能力的需要。 过去谈到企业核心能力，基本上聚焦于企业核心竞争能力，也就是战略和商业模式层面的核心能力的提升。但企业的核心其实是人，无论多么创新和先进的战略和商业模式，都是要靠人来规划和执行的。对人的管理——组织管理最重要和最核心的部分——才是企业核心能力的根本所在。企业处于创业阶段时，可以依靠个人英雄主义，可以强调企业家的强势发挥和个人至上；企业发展到一定规模、成长为大型企业之后，就必须更强调团队文化、强调组织推动力，这个阶段企业的持续增长真正依靠的是组织驱动。问题是要真正能够实现组织驱动企业的可持续增长，核心关键在于处理好企业文化与管理思想、管理模式之间的关系。 ——中国企业失败的案例启示。 按照吴晓波所著《大败局Ⅱ》中的分析，顺驰好像是败在了“速度”上，实际上是败在了“赌”上，“赌”政府执行土地出让金缴纳政策的“宽松”上，叫做“在企业文化的边缘走钢丝”。德隆的老三股在最辉煌时期产生的利润也不过2个多亿，根本不能够支撑唐氏兄弟的扩张雄心，明知不可为而为之，在战略规划做出来的那一天就已经失败了，不是败在战略上，而是败在价值取向——文化上。顾雏军收购科龙，如果在发现上市公司与母公司的巨大关联交易黑幕的第一时刻就选择退出，即便有损失，也不大，但他反其道而行之，大肆选择同类国企收购，本质上心里还是想利用这些国企的控股方的问题达到自己占便宜的目的，结果可想而知，郎咸平的炮轰充其量是个导火索而已，仍然还是败在价值取向上。其他失败的企业案例也大同小异。有的分析说这些企业家败在所谓的“政商博弈”上，是没有看到问题的本质。综上所述，新型企业组织的“新”，首先是新在企业的价值取向上。 ——传统管理思想与管理工具的失效。 中国企业向西方系统学习了三十年，时至今日，基本上国际上的“最佳商业实践”在中国都有，但似乎不能完全解决企业发展的根本问题。以绩效管理为例，根本上还是一种外来的因素在刺激，解决不了从“要我做”到“我要做”的转化，而新型沟通、团队汇谈可以解决这样的问题，即必须通过真正的学习型组织的建设来解决这样的问题。 ——“公司”概念的反思。 彼得·圣吉在《第五项修炼》中已经做了很