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招聘面试技巧 招聘的意义 招聘流程简介 结构化面试技巧 如何认识招聘 招聘流程简介 招聘环节经理指南 面试前准备 设计面试围度 编制问话提纲 明确评分标准 面试前准备技巧 设计面试围度 进入联东—— 设计面试围度 进入联东—— 如何编制问话提纲 面试之前主试人的“自问”准备： 该申请人需要具备怎样的基本素质和专业技能，才能胜任有关职位？ 这个岗位能够给应聘者提供什么（发展空间、培训机会）？ 需要该申请人在有关职位上工作多久？（对应聘者稳定性的要求） 该申请人以前在有关职位上工作了多久？（相关工作经验） 该申请人将会与什么样的同事合作？ 如何编制问话提纲 题目要针对前面确定的围度制订，并应该符合STAR原则（situation、target、action、result） 如何编制问话提纲 请判断： 1、您处理问题的能力如何？ 2、您的前任主管是个严厉的人还是一个随和的人？ 3、您的团队沟通能力怎么样？ 如何编制问话提纲 正确的问法 1、请您举一个过去跟客户或同事打交道最困难的例子，好吗？ 2、您如何评价您的前任主管？有具体的实例来说明吗？ 3、您以前是怎样和您的团队进行沟通的？举个例子好吗？ 案例互动 请设计招聘销售代表的面试围度及问题提纲。 面试的目标和面试的维度 面试销售代表的五个维度 自我指导和自我激励 与别人和谐相处 有说服力和影响力 交流技术信息 专业的行为举止 结构化面试技巧 所谓结构化面试，包括三个方面的含义： 面试程序的结构化。 面试试题的结构化。 面试结果评价的结构化。 结构化面试步骤及技巧 起始阶段 导入阶段 核心阶段 确认阶段 结束阶段 专业的结构化面试技巧 问行为表现的问题 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注，避免面谈误区 掌握面试速度 维护候选人的自尊 注意自身的非语言性暗示 如何判断应聘者说得是不是真话 如何判断应聘者说得是不是真话 如何避免面谈误区 面试过程中，注意避免几个误区： “坏事传千里”效应 近因效应(“大型交响曲”效应、先入为主效应) 光环效应 “脱线风筝”现象 “只听不看”现象 寻找超人 说话过多 提“隐私性”问题 忽视对方雇主的挽留　 案例互动 情景：某公司要为总经理选聘一名秘书，作为这家公司的人资行政总监，您如何为总经理选聘到合适的人选，请策划并开展招聘及相关面试。 要求：三人一组，一人扮演面试官，一人扮演应聘者，一人做评委，待演练结束后，请各组的评委进行点评。 案例互动 总经理秘书的面试围度： 自我指导、自我激励 做事细心周到、有说服力 与人和谐相处 专业举止 * * 对企业 对个人 对社会 招聘的意义 发放录用通知书、欢迎词、做好新员工入职引导。 入职指引 步骤7 对合格候选人调查其之前的工作是否属实。 背景调查 步骤6 选择招聘渠道、发布信息、帅选简历、安排面试。 开展面试 步骤5 针对面试围度编制不同的问话提纲。 编制面试提纲 步骤4 明确应聘者要达到的专业技能、岗位特征。 选取面试围度 步骤3 工作重新设计 借调 不招人，内部解决 外部招聘 内部招聘 招人 确定如何弥补空缺 步骤2 此项工作由部门经理来做 识别工作空缺 步骤1 内容 名称 步骤 办理新员工入职及入职指引。 做好背景调查，人员录用审批。 与人力资源部一起做好新员入职指导。 设计招聘流程，组织开展招聘。 参与面试，做人员录用选择。 在用人经理提供资料的基础上编写职位说明书，编制问话提纲，确定评价标准。 描述职位的围度，与人力资源部一起编制问话提纲，确定评价标准。 帮助用人部门明确职位空缺。 识别职位空缺。 招聘经理职责 用人部门经理职责 企业文化匹配度（核心价值观） 联东员工关键素质（思路清晰、行动力、责任感、工作激情） 基本资格 专业技能 岗位特质 S：情景 A：行动 T：目标 R：结果 讲述的内容罗嗦、重复、很难一针见血； 举止或语言明显迟疑； 倾向于夸大自我； 语言非常流畅，但听起来像背书。 可疑的 描述发生过的事情用“我”，而不是“我们”或没有主语； 说话很有信息，能够连贯一致地描述事件过程； 讲述的内容明显与其他一些已知事实一致。 正常的 与说话描述的内容不一致 摸下巴 摸鼻子 变化快于语速 突然变化、僵硬（如突然不断喝水） 游离 不敢直视、向斜上方看 可疑的 与描述的内容一致 搓手 直接坦诚不游离紧张搓手整理衣角 直接坦诚 不游离 正常的 面部表情 手势 身体姿势 眼睛 表现