保障团队管理不脱轨6组程序.docVIP

保障团队管理不脱轨的6组程序 我想大多数的团队领导者都会有这样一个疑问：到底是什么制约了团队的发展？ 在我看来，团队的最大浪费并非是那些复印纸用单面或者双面，或是待遇的高低，时间的浪费。存在这样思想的人，思维还停留在工业时代。 团队领导者要想使自己的团队有一个健康、科学的发展，首先要掌握团队发展的6个动力原则，只有掌握这些，团队领导者才有可能针对不同时期、不同环境下团队拿出相应的对策。在蒋巍巍看来，一个团队要想步入良性发展的运营轨道，首先要满足以下这6个条件： 一、团队成员的年龄结构 大多数的团队领导者，都希望自己的团队成员越年轻越好，当然有些团队领导者还会想当然或假设：如果这些年轻人能像比他们年长的一样，具备更丰富的经验、行事稳重和智慧等等，那就更好了。但是，在现实的团队中，这中情况出现的几率是少之又少。 我们知道，年龄的大小和个人的能力或经验有着直接的关系。从这个角度来说，并不是公司里的所有岗位都适合年轻干部，公司员工的年龄结构是影响一个团队有没动力的关键素。 分析团队成员的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行分析，统计团队成员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。这项分析，旨在了解下列情况： 1) 团队成员是年轻化还是日趋老化。 2) 团队成员吸收新知识、新技术的能力怎么样。 3) 团队成员的工作体能负荷怎样。 4) 工作职位的性质与年龄大小的匹配度如何。 一般而言，理想的年龄结构应为金字塔型，在金字塔的顶端，是代表50岁以上的高龄员工， 35~50岁的中龄员工居中，而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。 当然，现在社会团队成员年轻化是一种大趋势。一定要依托各自组织的工作性质来调整而定，要做到具体问题具体分析。 二、团队成员的男女比例 团队成员的男女比例问题是一个比较简单的问题，也是领导者最容易忽视的问题。就拿培训来讲，谁都知道男女有别，但是又有多少团队在进行员工培训的时候，针对男女不同而专门制定不同的培训方案呢? 我们知道，男女在接受知识时，对于知识有着不同的接受能力。据调查，女性更容易接受理论而男性更容易接受工程或经验； 男女在理解并应用知识时，男性只能应用20%，而女性则有可能能应用60%，但是男性的20%则可能是所接受的培训内容中的最重要的部分，而女性的 60%则有可能会丢失掉有些很关键的问题。 也就是说，在团队中男女的比例是有一个最佳状态的，这样的配合可以使得双方取长补短。男性员工的缺点有女性员工来弥补，而女性员工的优点则有男性来弥补，这样，团队就会更接近完美一些。 而在一个现实的团队中，男女比例的最佳状态是3：1，理由有三个： 首先，这个比例的搭配，能最大限度的调动所有团队成员的工作积极性，俗话说：男女搭配干活不累，实际上是有一定科学道理的。 其次，这个比例的搭配在办公室中是最和谐的，不易发生办公室恋情，因为办公室恋情会对团队的发展有一定的影响，而这个比例能大大降低这一状况。 最后，这样搭配会让所有的人都很注重自己的仪表，因为男女有别，双方自然会注重自己的仪表，谁也不想给别人留下一个邋遢的印象。 因此，团队领导者要注重团队中的男女比例要合理。 三、团队成员的专业能力评估 实际上，团队领导者只要稍微注意一下自己的团队，就不难发现这样一个问题。那就是在团队中的很多员工并不是在从事着自己本专业的工作，或者自己喜爱的工作。因为人生有太少或者太多选择的机会，因而最亲爱选择的时候，一般都是不随人愿的。 团队领导者必须对团队里的员工，特别是一些业务骨干中，有多少人在从事着自己的本专业，有多少人是半路杀出的程咬金，有多少人对自己目前所从事的工作的专业感到比较或满意、或一般、或无所谓有一定了解。 如果领导者作了这么一番调查，就会发现很多问题，如行政部的行政主管学的是企业管理，但是实际上他最感兴趣的是生产管理，而且在生产管理方面他有一定的工作经验和理论基础，而且他本人也愿意去生产部工作，但是，好不容易找到这么一个工作，如果提出要换工作岗位，也许会给公司领导留下不踏实的或者是挑肥拣瘦的印象，那样反而不好。对于普通员工就更是这样，他们找到一个稳定的工作已经不容易了，其他的事情一般都不会考虑。 所以，要对团队的员工进行评估，就必须对的专业结构进行深入的调查与分析，获取以下几个方面的数据： 1) 有多少员工在从事和自己专业对口的工作? 2) 有多少员工在从事着与自己的专业不对口的工作? 3) 有多少员工在从事着自己喜欢干的工作? 4) 有多少员工在从事着自己不喜欢干的工作? 5) 有多少员工认为自己有必要换岗位这样会有更大的能力发挥余地? 建议把以上的调查结果整理清楚，在进行专业能力评估就会做到更加专业和细致，你的评估也就会更加准确。 四、团队成员胜任能力模型分析 胜任能力是指在特定