关键人才绩效评估方法.docVIP

关键人才的绩效评估方法 ??? 无论在什么样的公司，不管从什么层面来讲，对关键岗位的管理，都占有举足轻重的地位。在传统行业里，关键岗位相对是固定的。但是在快速变化的企业里边，有些岗位每年都会更新，所以要强调对关键人才的管理，而不是去强调某个岗位是否关键。着眼于关键人才，因为关键人才决定了企业是否能实现相应的发展战略。??? 我们制订了后备人才的档案和培训计划。很多公司都有后备人才库，他们把管理人才和专业人才分开排序，我们做法不同之处在于，我们关注前一百名或前二百名的那些关键人才，进入他们的档案。有个很简单的方法，某个部门的档案，在员工晋升一定级别后就能够打开一个文件夹看到。公司在发展变化的时候，往往很难关注到每一个人，但是如果关注20%到30%的关键人才，那么对公司来讲，就不会因为人员的流失导致手忙脚乱。??? 对关键人才管理重要一点，就是考核并区分关键人才和一般人才的业绩潜力。??? 对公司内部的组织人员情况，要进行定期的评估。在百事，很多子公司都有一个大表，叫做后备人才计划。在档案里面，包括姓名、服务年限、工作水平、业绩、是否具有提升的潜力、提升的潜力、等级等。一看这张表，就会非常清楚，在某个岗位上面有哪些后备人才，这个人的姓名、是否有某些心理准备、受过相应的培训、工作状况如何，一目了然。在公司内部贴了组织结构图，是一千多名经理人员的简介，公司可以模拟各种人事安排，从而找出最佳的人员流动计划，做出相应的人员调整。??? 关键岗位的任命和流动程序，决定于两个指标，一个来自于业绩评估，主要业绩的评估，关键绩效的评估。他的业绩完成情况比如每个季度考核一次，并且是能够考核的。我们用了360度的能力考核，但是在实施的时候，要建立一个有效的评估系统，软性指标包括很多方面，比如领导力、管理能力、个人品德等。如美国要对公司员工的职业道德和反欺诈行为准则进行评估和审计，这个方面也是评估的一个因素。至于多种奖励成果，就不一一阐述了。总之，在评估完了以后，应该配合多种计划，不应该评估完了以后没有结果，薪酬体现只是其中的一部分，并不代表所有的东西，非物质性的奖励可能更重要。??? 我们在做绩效管理的时候，有一个很重要的原则，就是评估团队同时奖励个人，即评估这个团队的业绩同时奖给业绩超标的人。在原来做绩效评估的时候，刚开始发现有70%的奖金奖给了70%的人，结果好多人才，尤其那些业绩超标的人，认为像吃大锅饭，干得好也拿不了多少工资，干得不好的也少不了多少，觉得没有劲头。我们甚至发现没有达标的人都会拿到奖金，理由是没有达标不是他的原因，是外部市场变化快，所以这种绩效激励对整个团队是有害无利的。