2010年疏浚管理的建议2精要.docVIP

各有关领导： 日前，我将分公司下一步管理工作的一些想法报给徐总，徐总原则上已同意其方案。 因为时间关系，该方案没有请你们集中沟通，但实际上已经分别和你们各自进行过沟通。现将方案内容印发给你们，并提出如下要求： 一、请你们各自酝酿，提出宝贵意见。 二、我准备在适当时候召开会议，进一步统一思想。 三、一旦意见基本统一，我希望我们分公司班子能够齐心协力，扎扎实实的把这项工作往前推进。 葛瑞君 2010-3-7 2010年疏浚分公司管理工作的建议 一、对一些怪圈现象的思考 比如你给项目经理定效益指标，项目经理说设备是公司安排的，干不上去我有什么办法？我也着急；你怪船队，船队说，人员是你公司安排的，没人我怎办？物资和配件是你公司安排的，配件供应不及时、没有油料你怪我？我也很想干好，都急死了；然后，你追问人的问题，人力部门说工资不能及时发放，人要跑我有什么办法？；你追问物资和配件问题，物资部门说你没钱我怎办？；再接着追，你问项目经理去要工程款，项目经理说我要了，但要不到我怎办？ 这种较为普遍现象有三大弊端，一是使得大多数人在遇到困难时都有推卸责任的充分理由，在遇到功的时候自然也就有了往自己身上贴金子的理由；二是谁都有责任和压力，实际上谁也怕担责任和承受压力，导致谁都没有责任和压力；三是工作效率低下，官僚主义严重。 对此，在前阶段思考的基础上，我个人认为2010年疏浚分公司的管理工作是：理顺关系，明确职责，斩断责任推诿链，让责任无处可推；最大限度的调动各方积极性，变被动安排为积极工作。现提出进一步的想法如下供您参考： 二、明确各部门的定位和职责 （一）公司 公司的定位是管理和监控，即对资金、经营、人员和物资采购等的管理以及项目运行全过程的监控。其主要职责是： 1、抓经营。 指大的经营项目。一般的、小的经营应当鼓励项目部、船队主任和公司机关人员，利用各自关系积极主动去寻求。但要把握两点： 1）项目的预算、合同签订和管理等必须纳入公司统一管理。 2）有一定的激励政策，可以实行谁找的项目谁去做项目经理。 2、抓监控。 公司成立包括设备、器材、施工、人力资源等有关人员组成的综合成本监控中心，对集团公司所属的各个项目进行全过程全面监控，这个单位应当类似国家审计署。这个部门的人在必要时可以聘请外单位人员介入，以防止大量资金流失、偷漏等不正当现象的发生。 3、抓责任书。 根据各项目的不同特点，制定公司与项目经理之间的责任书。这一点必须要坐下来一个项目一个项目地谈，其中项目经理的个人收入、资金保障与控制、设备选择是问题的关键。我想造价千万元的项目，项目经理的个人收入应当占项目造价的0.5-1.0%左右。 4、抓核算兑现。 以上这些的关键是切实履行兑现。因为最后考核是不是真的兑现？可能出现的个人垫资会不会被公司套牢？大家对此一直心存疑虑。 （二）项目部 项目部的定位是效益管理。即通过对项目的高效和节约管理争取最大经济效益。为此，一方面要充分发挥项目经理的主管能动性，另一方面要斩断现在一些可推诿的责任链。其职责是： 1、抓最大效益。 在业主对工期可许的范围内，在质量、安全达标的基础上，以经济效益为中心，组织安排生产。这其中： 1）项目经理有权选择更合适的机械设备。在同等条件下，应优先考虑本单位船处，否则项目经理有权不使用本单位设备，这一点公司不可以过于勉强项目经理。 2）项目经理有权对现场急需或常用的配件进行采购。这方面可按照公司现在的办法，但效率要提高。 2、抓资金回笼。 资金回笼是项目经理的主要工作内容之一，为刺激项目经理的积极性，可将工程款回收情况与现场资金需求挂钩。方法是：1）测算现场总成本（包括人员工资）计算其占项目项目造价的比例；2）实到资金的数量乘以上述比例数作为项目部本月资金可用额的控制指标；3）项目部必须按照现在的资金流程在控制指标范围内划拨使用，这个原则不能动，否则会出大事。期间，若遇到资金指标不够周转由项目经理自行设法解决，反之用不完的指标可滚动至下月使用；4）因公司或项目部资金周转困难需占用对方资金的，在双方未谈妥的情况下，则应按小额贷款支付对方利息。 以此形成一个“公司在整个施工过程中只收钱不再支出钱，且哪个项目来钱哪个项目就可能发工资”的格局，以既有效化解公司的资金压力，又增强项目部回收工程款的力度和节省开支降低成本的主动意识。 （三）船处 船处的定位是适当放开。现在的船处如同一个孩子，一直由父母供养着，没人给安排人，没配件给供应配件，没工地给安排工地。作为公司的主要固定资产管理，自然有很好的一面，但在市场经济时代也有不利于自身发展的一面，这样的孩子是长不大的。我的设想是，如同大学生，学校负责培养和推荐工作，但不包分配，做到有保有放。其具体为： 1、保两项基本费用。 公司对船队主要骨干人员，要按照市场价保其适当工资，以保证在不干活