全面薪酬体系设计与规划IIP剖析.ppt

* 职务评估的主要方法…… 岗位与标准比较 岗位间相互比较 岗位分类法 排序法 岗位分类法 岗位分类法 定性法 定量法 从整体上评价一个岗位 从各个因素来评价一个岗位 * 职务评估的主要方法及特点 特点 优势 局限 根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等） 根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别 将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统 选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分 根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点 简单 易维护 易解释 易修改 适用于工作序列 与岗位市场价值紧密相关 可信度高 迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值 与市场价值有关 比较不同职能部门间的岗位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素 不常见的岗位被“强迫”分类 潜在的偏见 非标准岗位的放入需要解释 市场数据缺乏或变动很大时会带来困难 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确定因素 管理和实施复杂 简单 复杂 排序法 岗位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 大企业常使用的方法 * 简单排序法 简单排序法是企业组织工作评价的人员，根据企业各岗位价值进行的主观判断，评估时考虑的 综合因素包括：工作职责，工作权限，岗位任职条件，工作条件，工作环境等，权衡各项因素 的轻重并予以排序，将其划分不同的工资等级内的方法 简单排序是一种快捷简便的岗位价值排序方法，能够体现企业对岗位的基本认识和潜规则 岗位 前台 司机 出纳 广告 市场 人事 前台 1 0 0 0 0 司机 0 0 00 0 0 出纳 1 1 1 0 0 广告 市场 人事 岗位对比时，相对重要得1分，相对 不重要0分 横向相加得出总分 排序得出结果 * 分类套级法 分类套级别法先制定一套可供参考的职务级别标准说明书，然后依据标准分别对应岗位，归类 分级，形成相对价值序列（薪酬设定） 分类套级实际上依然是综合因素评判的方法，属于主观非量化的判断。 业务类岗位级别对应表 一级：初级销售代表 不具备独立开展业务条件，日常工作协助 销售代表处理订单，交货，回收款等工作 在资深经理指导下可洽谈业务，签订销售 合同 二级：销售代表 初级销售代表工作超过6个月，能够独立 开展销售活动，能够遵守公司业务政策， 善于表达并在资深代表指导下可以完成 部分营销任务 三级：资深代表 从事销售工作超过2年以上，全面负责独 立片区的销售任务，能够指导初级销售员 工，能够帮助二级销售代表完成重要订单 的工作 划分若干职务类别，例如管理类型 销售业务类型，技术研发类型 分别细化描述 岗位一一对应分级 * 元素比较法 元素比较法是一种相对量化的工作评价方法，是在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用 关键岗位和付酬因素制成的关键岗位排序法，然后对待评岗位进行对应比较，确定工资率。 一般比较常见的付酬因素有：技能，脑力，体力，责任，工作条件等五项。 因素 技能 脑力 体力 责任 工作条件 岗位 因素序 因素薪 因素序 因素薪 因素序 因素薪 因素序 因素薪 因素序 因素薪 装配 8 447 设计 1 956 生产 9 340 运输 13 239 勤务 12 221 销售 11 200 选定关键岗位，并按照付酬 要素进行分别排序 根据企业战略确定付酬因素 权重和导向，分解薪酬值 依据薪酬值，因素序列制成 左表 待评岗位分别进行排序计薪 * 评分法 评分法是目前薪酬设计中使用最广泛的一种工作评价，也是一种相对量化的评价方法，大小企 业都能采用。它与分类套级法相同之处在于不做岗位之间的相互比较，而是结合企业特点开发 出一套工作比较评价标准尺，与分类套级法不同在与不是对待各级岗位作出总体评价，而是找 出所有岗位共同包含的付酬“因素” 而这些付酬因素选择可以结合企业本身特点使用，形成“分值－工资”的转化过程。 分值与工资转换表 工资等级 分数范围 月薪 1 101－150 450－510 2 151－200 500－560 3 201－250 550－610 4 251－300 600－660 5 301－350 650－710 6 351－400 700－760 7 401－450 750－810 * 海氏评估法 海氏评分法又称为：指导图表－形状构成法“，是由美国工资设计专家爱德华.海于1951年研究 开发出来的，它有效的解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较与量化的难题 目前被企业界广泛接受。 ? 思 考 挑 战 ? N、重覆式 在相同的情况下简单地选择已认识的事物，简单地重复工作内容。 Ⅰ、定模式 在相同的情况下简单地选择已认识的事物，在一定模式指导下解决问题。 Ⅱ、推理式 在可能存在新