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跨部门管理高尔夫实战训练教战守策 1.如何建立跨部门项目？ 2.如何领导跨部门项目？ 3.如何衡量部门间的工作关系？ 4.如何提升后勤支持的服务满意？ 5.如何与其它部门协调？ 6.如何取得其它部门的支持？ 7.如何面对其它部门的指责？ 8.如何向其它部门推广新点子？ 9.如何面对其它部门不当的决策？ 10.如何面对从同事改变为上司关系？ 11.如何面对人情的压力？ 12.如何面对其它部门的抱怨？ 13.如何处理部门间的人事安排？ 14.如何运用部门间的人际关系？ 15.如何克服部门间不公平的待遇？ 16.如何克服部门间的本位主义？ 17.如何拒绝其它部门不合理的要求？ 18.如何面对来自斜向高阶主管的指示？ 一、如何建立跨部门项目？ 1.跨部门项目是「短期性」、「整体性」，而功能别的部门则是「长期性」、「个别性」，所以，项目的目标能与各功能部门的利益产生关连，才易于引起共识。 2.成功的项目主持人凭借个人影响力行事，而不是职权。 3.挑选项目成员的人选，是项目主持人学习「尊重」功能别部门的第一步。 4.让功能别部门「支持」项目，而不是「支持」。 5.在项目执行过程中，视冲突存在为必然，除非必要，否则不宜将问题层次提高，推给高阶主管仲裁。 二、如何领导跨部门项目？ 1.没有一种领导风格是最佳的，只有最合适的。 2.决定领导风格的二个行为向度 　．任务导向：以「事」为中心的领导行为 　．人际导向：以「人」为中心的领导行为 3.四种领导作风 H 人 际 导 向 商量型 督导型 授权型 指示型 L 任务导向 H 4.视项目团队发展历程视采取合适的领导风格 ．　． ．　． ．　． 指示型 督导型 商量型 授权型 三、如何衡量部门间的工作关系？ 1.部门间彼此「明争暗斗」而使工作关系沦为权力斗争的工具，的确不好。但过度追求表面的和谐，花费太多的心思去避免冲突或纷争，反而牺牲了工作效能，也未必是件好事。 2.适度地在组织分工下，保持具有建设性的紧张状态，才能发挥组织最佳的效能。 3.正在萌芽、成长的组织，最大的特质在于「弹性」，而缺点也在于「不易控制」，已经成熟或老化的组织，最大的特质在于「控制」，而缺点也在于「失去弹性」。 4.过度的「协调」，造成组织效能的低落，而过度的「自主」，造成组织整合的不易，此完全视组织的阶段性需求而定。 5.只是从「工作关系」衡量部门的表现，可能容易忽略了冲突带来的正面性意义。 四、如何提升后勤支持的服务？ 1.第一线存在的价值，在于获致外部客户的满意，而第二线的存在价值，在于令第一线满意。 2.将组织的纵向与横向切面，视为顾客关系，在内部行销上以「服务」取代「管制」，以「协助」取代「指示」，其目的在于共创一个赢的环境。 3.在组织纵向与横向切面，所设计的管理流程、步骤与表格，都是朝向令顾客满意，达成整体绩效的手段，而不是目的。 4.改变自己容易，改变别人难，与其要别人为你设想，不妨先为别人设想。 5.从满足内部顾客的两大要因着手： ．从结果而言：问题的解决 ．从过程而言：愉快的感觉 五、如何与其它部门协调？ 1.一开口即说出正面的好话（含敬语） ?您辛苦了 ?最近很忙 ?又要偏劳您了 ?打扰很多，不好意思 ?您那么忙，真是不好意思 ?您那么忙，本想等您忙过以后再找你的 ?上次那件事，真亏您关照 ?谢谢您，承蒙您一向的支持、帮忙 2.叙述请托之事，令自己陷入不安的情况 ?××× 事，让我好烦 ?××× 事，真的挺棘手 ?我真的不知该如何？ ?××× 事，如果没有完成，我一定会被修理 ?××× 事，一直弄不好，不知该如何是好 ?这件事，这样要求您，让我自己觉得过意不去 3.肯定对方的能力 ?××× 事，找别人我总不放心 ?这方面，您是老前辈（或专家） ?某人告欣我，这件事找你就对了 ?这件事，你是数一数二的行家 ?有您大力协助的话，我就放心了（或「我将感激不尽」） ?有关××× 事，我要向您学习的地方还很多 ?××× 事，如果有您的指点，我一定不会走那么多的冤枉路 4.形容请托完成期限的困难程度 ?这事，要在× 日（小时）内完成，应该很困难吧！ ?×× 事，要在× 日（小时）完成，应该有很多问题吧！ ?你这么忙，想请您在× 日（小时）完成，真是对不起啊！！ ?对不起，要在× 日（小时）完成，真是为难您了！！ ?伤脑筋，这事一定要在× 日（小时）完成，您说那有可能啊！！ 5.表示感激、关切及回报的诚意 ?谢谢您帮这么大的忙 ?以后，您有关××× 方面的事，尽管来找我 ?像您这么忙，还愿意帮忙我，真是不知如何感谢