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普莱梅尔制造公司案例 价值管理过程的八个步骤 承担精益化任务 选择价值流 学习有关精益化的知识 描绘目前的状态 确定精益化的计量标准 描绘未来的状态 设计持续改善计划 实施持续改善计划 如果按照这八个步骤和方法开展价值流管理活动,可以使企业卓有成效地提高生产效率和产品质量,降低成本,优化资源配置,提升运营管理水平,满足瞬息万变的市场需求. 用一个实例来讲解价值管理的整个过程怎样实现 第一步 背景:目前的状况 普莱梅尔制造公司是第一层汽车配件供应商,为6家主要客户生产#4 、#6、#8和#10号冷凝管。 一个主要的客户考得联合公司与该公司合并，提出要求： 在未来的7年中每年降低成本5% 及时发货率达到或超过98% 订货提前期从6周缩短到2周以内 组建了一支精益化团队来保证对客户的承诺。 领导承诺：提供团队资源，监控团队的工作进展，经常深入基层，要求团队成员将进展情况定期汇报。 第二步—选择重点改进的目标价值流 目的：重点改进目标价值流 选择价值流包括一切事件 需要沿着与订单和订单预测有关的供应链方向进行信息沟通 需要对原材料进行搬运和运输 需要制定长期生产计划和短期作业计划 需要建立过程和作业网络,以便在原转变成产品的过程中,物资和信息可以在时间和空间上自由流动 价值流管理有助于使系统化地从企业的价值流中确定并消除不增值的要素 第二步—确定改进目标价值流 对#4、#6、#8和#10冷凝管产品有关的按时发货和降低成本方面的问题加以改进。 产品路径分析结果： #4和#6产品具有相同的加工路径 #4和#6产品加工路径比#8和#10产品的加工路径的复杂程度略低一些 #4和#6产品的总产量占该公司产品总产量的80% 第三步 制定团队培训计划 对团队成员进行精益知识培训 参观/学习 走访标杆单位 参加精益化研讨班 团队成员把学习和观察后体会汇总出来，并把目前该公司存在的情况作一个描述 目标价值流是按推式方式进行，因此制约了连续流动 工作区域从总体上来看处于混乱和无序状态，既没有使用生产节拍，也没有使用装箱节拍 不同的操作者在从事增值作业过程中存在很大差异（无标准化工作） 第四步—搜集数据1 绘制目前#4和#6产品生产状态示意图 从发运区域开始一直往回搜集追溯到机加工过程数据 客户的需求: 平均需求量:每月10080件=每天504件 其中:#4冷管6720件,每天336件 #6冷管3360件,每天168件 每月发运天数:20天 每箱件数:24件 每天箱数:21件 可利用的时间: 每班可利用的总生产时间为 8.5小时(510分钟) 中间休息时间和午餐时间 50分钟 每班可利用的生产时间 460分钟(27600秒) 第四步—搜集数据2 发运: 地点=发货储存区域 频率/方法=每日/联合包裹运输 产成品存货=2000件 打标记: 周期时间=50秒 转换时间=5秒 正常运行时间=99% 操作人员=1 在产品=检测与打标记工序之间为2000件 打标记与发货之间的间隔时间:4天 第四步—搜集数据3 去毛刺: 机加工与去毛刺之间的先进先出通道 周期时间=5秒 转换时间=0 可利用时间=27600秒 正常运行时间=100% 操作人员=0(必要时机加工打毛刺) 班次=1 在产品=机加工与毛刺工序之间为3360件 去毛刺与机加工之间的间隔时间:7天 机加工: 周期时间=45秒 转换时间=60秒 可利用时间=27600秒 正常运行时间=87% 操作人员=1 班次=1 在产品=机加工前为2500件 机加工与去毛刺之间的间隔时间:10天 第四步—绘制目前状态图1 画出代表客户、供应商和生产控制中心的图标 用同样的图标代表客户和供应商 将客户的图标画在纸张的右止角 将供应商的图标画在纸张的左上角 在客户和供应商的图标之间画出生产控制中心的图标 第四步—绘制目前状态图2 在客户图标的下方画一个数据框，将客户的需求填入其中，包括每种产品的月需求和日需求，以及每天需要多少箱产品 第四步—绘制目前状态图3 发货与收货数据： 在客户图标下方画出一个卡车图标，在卡车图标内填写上发货的频率（客户需要每隔多长时间发一次货） 在客户卡车图标的下方画出一个发货图标 从发货图标出发画一条有方向的箭头线，使箭头线穿过客户卡车图标，（如同箭头线从卡车的后面经过）之后通向客户图标 在供应商图标的下方画一个卡车图标，在卡车图标内填写上送货频率（每隔多长时间需求一批原材料） 从供应商图标出发画一条有方向的箭头线，使箭线穿过供应商卡车图标（如同箭线从卡车的后面经过），之后通向你将要画出的代表价值流中最上游过程的图标 第四步—绘制目前状态图4 在图形的底部画出各项生产作业，将最上游的过程画在左边，最下游的过程画在右边。将