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简述专业化的方法 专业化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。实践中发展了四种专门化的设计：工作轮换，扩大工作范围，丰富工作内容，使用工作特色。 1.工作轮换 它在工作内容不变的条件下，有计划地使工作者从一个岗位换到另一个岗位。岗位轮换制使工作者有机会熟悉掌握有关工作过程，从而有利于工作者之间的互相了解和协作，有利于提高整个工作质量。而且，这也是培养人们掌握多种工作技能的有效方法。 2.扩大工作范围 在20世纪60年代，扩大工作范围盛行一时。它增加了所设工作岗位的工作内容。具体来说，工作者每天所做工作量增加。如果说，过去做一道工序，现在扩大为做多道工序。盛行一段时间后，工作者对增加了一些简单的工作内容仍不满足。其原因在于扩大工作范围与轮换工作虽然增添了工作者的工作内容，但是在“参与、控制与自主权”方面，没有增加任何新东西。因而必须寻求新的专业化与分工方式。 3.丰富工作内容 在20世纪60年代末到70年代极为盛行。它根据所谓的两义法（两因素理论）对工作内容增添新因素。一方面增加新的工作内容；另一方面使工作者有更多的自我控制与自主权。采用此法后，工作者只要在高中成果符合要求的前提下，可以自主决定如何进行操作。因而，一方面工作者责任更大了（自我监督），自己核定自己成果，另一方面工作者的主人翁感觉增加了。这是一种有效提高工作者创造性与积极性的方式。但也有缺点，即有些复杂的工作不能放给工作者自主决定工作方式与自我控制。 4.使用工作特色 此法是根据“工作特性原理”给工作者设计工作内容。它将工作重点放在以下五个方面： ?技能多样化------工作的多样化； ?工作鉴定------工作者所做工作的部分在整个工作中的重要程度； ?工作重要性------所感觉到的整个工作的重要性； ?自主性------工作者在完成工作中所经受的控制程度； ?反馈-----工作者感觉到所做工作的好坏程度。 其基本思想是：当组织上改变工作方向时，将会给工作者造成三种心理状态：感觉到所负担工作的重要意义；感觉所做工作的责任；从工作实际结果中获得的知识。在工作者达到这种程度时，他们会表现更大的积极性，对工作的满意度和对业绩的关注增加，从而减少了缺勤与辞职。其另一个特点是针对不同工作者，可采用有针对性的激励，着重使员工某方面的特性受到激发。 简述组织的基本类型 就组织的结构而言，组织可分为机械的组织和有机的组织两种基本类型。 从历史的角度而言，组织可以分为传统组织和现代组织，传统组织包括简单结构、职能结构、部门结构；现代组织包括团队为基础的结构、矩阵和项目结构、内部自治单元、无边界组织、学习型组织。 明茨伯格的组合理论根据协调机制和分权形式对组织的影响归纳出七种基本的组织类型：企业家型组织、机械型组织、专家型组织、多样化型组织、创新型组织、使命型组织、争斗型组织。 全面激励体系的主要内容（书194） 组织中的激励分为四种，物质激励，精神激励，情感激励，发展性激励。 物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。主要表现形式有正激励和负激励。正激励有发放工资，资金，津贴，福利等，负激励有罚款等。组织要通过物质奖励，调动职工积极性。物质激励应注意与相应制度结合起来。组织应通过建立一套制度，使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献。 精神激励有四种，目标激励，工作激励，参与激励，荣誉激励。 情感激励就是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。情感激励具有一种动机激发功能。 发展性激励就是为组织的员工创造学习与成长的机会，包括设置挑战性的工作任务，合适的轮岗安排，职业生涯设计与使用等。 变革的推动力（书278） 影响变革的动力因素是多方面的，从性质分可分为政治的、经济的和社会的。从层次来分，可分为全球性的、国家层次的、地区性的、行业性的和本组织性的。下面主要从组织内部和组织外部分析变革的推动力。 外部推动组织变革的动力，主要有经济方面的，包括市场因素，政治方面和技术方面的因素。从经济方面看，经济的景气程度对组织的影响很大。从市场方面分析，新型产业或新型营销方式的出现，会对现有的产业与组织产生影响。政治方面，新的政策法规出台推动组织的变革。技术方面的进步，更是推到组织变革的动力。 在内部力量中，从人员及其结构的变化分析，组织中新领导的出任会导致战略的变化和相应组织机构的调整。当企业内部实行电子通信网络化，减少中间层次，实行扁平化的组织变革成为必然。为了争夺人才，实行报酬补偿制度变革。组织技术是组织实现改革必不可少的技术设施。战略管理成为重要因素。 变革是内外力作用下组织能动反映、与环境互动的结果。 领导者与管