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集中采购应考虑的关键因素 根据费用项目表初步估算集中采购对各项费用的影响 集中采购可能的障碍和解决方法 诊断工作时间安排 POWERWISE 200305 Unit of measure * 资料来源: POWERWISE CEO-200305 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 集中采购主要诊断手段 诊断手段 最终目的 访谈 座谈讨论 与国际经验对照 与零售商/批发商试探性谈判 发现目前采购工作存在主要问题 评估集中采购的潜在效益 就集中采购的基本方法达到一致 并提出相应实施方案 评估可能的障碍和解决办法 关键考虑因素 标准 采购部门集中性 供应商集中性 采购数量大小 价格高低 服务满意度 物品质量 采购数据库完善程度 是否有集中、专门的采购部门 每项物资的采购是否集中在1-2个供应商 每次采购数量是否偏大 价格有否明显差异 各类采购(尤其是电脑,ATM等)是否有满意的 配套服务 进货次品率是否低(1%) 是否有完备的采购数据库,记录各类采购的 各年数量,平均价格,供应商情况等 如上述各因素的答案为“否”越多, 则显示集中采购的潜力越大 现状 是 否 节约采购开支对财务业绩的影响举例 节约采购开支 （百万美元） 相当于如下列各项的改进 （百分比） 成本/收入比 （百分比） ￥915 80 835 -9% 预期 影响 基本开支 预期开支 资产 净利率和非 利息收益 净利息 开支 零售客 户数量 -3.4 62.8% 6.3% 6.5 30.0 2.1 集中 采购 的影 响 62.8 基本 预期效果 诊断活动的目的及主要活动 目的 寻找降低物品采购费用的方法，提高采购工作效率 主要活动 了解现行采购工作的组 织结构、操作流程、物品价 格、服务等情况 探索集中采购的可能做 法 评估集中采购后的降本 效益 就1-2个物资采购与供应 商做初步洽谈，以估计集中 采购的可行性 讨论集中采购的障碍及 解决方案 最终成果 目前采购工作基本状 况表述 就可集中采购的物品 种类和做法达成一致看法 列出可能的障碍及解 决办法 集中采购诊断流程 访谈了解现状和 集中采购可能性 主 要 活 动 访谈采购各环 节的管理人员了 解现状：采购组 织结构、采购流 程、价格及数量 库存服务等其它 配套管理 初步探讨在X X 银行实施集中采 购的可能性 召开座谈会与 分行各层面采购 人员交换意见 明确目前采购 各层面的职责， 探讨各种集中采 购方法的可能性 头脑风暴，就 集中采购可能遇 到的问题提出解 决方法 查找采购管理 数据库，根据类 似项目的经验和 数据结合在中国 的适合性，明确 各类采购的潜力 访谈采购管理 专家，进一步讨 论集中采购的可 能方案和潜力 找1-2个具体物 资为例，访谈零 售商和批发商， 了解大批量和小 批量采购在价格 服务等方面的差 异 以次为实例， 比较因此产生的 效益是否与初步 评估相符 根据可行进行 集中采购的项目 评估对效益的总 体影响 总体集中采购 的可能障碍和解 决方法 最 终 成 果 访谈纪录 对现行采购组 织、流程和其它 相关问题的了解 进一步明确现 状 对集中采购的 可能方法达成一 致 其它银行的先 进采购管理方法 工行实行集中 采购的潜力评估 1-2种物品进 行集中采购后 的降本评估 对各项采购集 中管理的可能性 和效益的总体评 估 列出可能的障 碍和解决方法 收集资料 资料 注意事项 会前准备好访谈提纲和有 关资料 要了解该单位对物资采购 的财务和库存管理系统，以 明确各类采购数据来源 生产商/供应商的情况要逐 步积累完善 访谈时尽量提具体问题， 以防止采购管理人员的回答 太空泛 以成本费用项目表为依据， 明确每个费用项目由哪一层 面的哪个部门负责 必须搞清各支行采购的型 号和品牌，以保证价格的可 比性 可以谈判的方式进行 须明确各项费用的具体内 容 采购组织结构 采购流程 采购工作现状 库存、修理、服务等 其它配套管理情况 各生产商/供应商情况 有关采购管理人员对采购 工作的看法 分行各层面、部门在采购 方面的职责 其它公司（国内外）进行 集中采购后对效益的影响 收集方式 采购管理人员访谈 座谈会 查看生产商/供应商网址、产品/服务 介绍手册以及各采购员的信息反馈 访谈 座谈会 相关资料 以1-2个具体物资采购为例， 了解各支行和部门采购价格、 年采购量、型号等信息 此1-2个物资如实行统一采 购可能得到的优惠价格 费用项目表 查找各支行、部门的采购纪录 零售商