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此信息由中美嘉伦提供 更多详细信息请访问 HYPERLINK / 管理咨询 基于战略发展的人才继任计划 改革开放以来，中国经济得到了快速 HYPERLINK / 发展，中国企业，尤其是民营企业在其领导人的带领下，取得了辉煌的成就，企业也面临交接班的问题，有经验的领导者和管理人员的供给缺乏，越是高端职位越缺乏，如何基于企业战略构建人才继任计划，成为中国企业目前面临的主要问题之一。 首先，需要明确公司的战略，就是公司的使命、愿景和核心价值观。 公司的理想，只有拥有崇高伟大的理想的公司，才能在未来的不确定的环境中保持不败之地，也只有这样的公司，才有必要或需要制定人才继任计划，否则，只以经济利益为目标，蝇营狗苟的企业，他本身都无法走向未来，对这样的企业而言制定继任计划，又有何用？只有肩负某种使命的企业才能唤醒人最潜在的动力，美好的愿景才能驱使人才向这样的优秀的组织靠拢，然而核心价值观，尤其是正知、正见、正能量的价值观，才能经受岁月的洗礼。 例如：世界上最大的航运企业马士基，经历了110年的风雨而成为行业翘楚，然而，当我们仔细研究其发展历程后会发现，公司规模扩大了，航运轮船也远非当初的小帆船，甚至公司的人员，也随着岁月的变化不断更新，但老马士基，留下的那种迎难而上，不飓风浪的精神或者说价值观，却经受住了洗礼，日久弥新，成为马士基稳步发展的重要基石。 第二，根据业务状况、企业发展战略以及公司组织机构图和人力资源策略，明确组织的关键能力。 什么是关键能力，用最近周鸿祎的话就是，不是用钱能解决的就是关键能力，换句话说，能够用钱解决的，就不是关键能力。关键能力是企业核心竞争力的来源，是企业得以长久发展的基础。更重要的是随着战略的变化，关键能力的需求也需要发生变化。企业战略转型中最大瓶颈就是关键能力的突破。因为当企业战略转型后，有时候上次成功的关键能力，有可能是这次转型的绊脚石。也就是我们常说的自我否定，然后才能自我超越。 第三，确定关键岗位清单，继任计划涵盖的关键岗位。 明确了企业未来发展所需要的关键能力，我们就要进一步分析，这些关键能力是有哪些关键岗位所承担，需要进一步筛选出关键岗位，当然领导者，未来的领导人，是这些关键岗位中最重要的，所以领导人的接班人的安排，是整个继任计划的重中之重。 第四，设计关键岗位的能力模型，包括管理能力、专业能力和核心价值观。 明确其管理能力要求，高层领导者，需要明确其领导力要求，然后是专业能力要求，一般来说，职位越高，对专业能力要求相对低一些，但对管理能力要求更高。核心价值观，这是继任计划的关键点，一定明确企业的核心价值观，我们秉承什么，我们反对什么。只有核心价值观一致的人，才能伴随企业走向未来，才能在无论遇到什么风雨、困苦时始终不离不弃，坚持到最后一刻，带来企业走向光明的未来。例如阿里巴巴，核心价值观不仅是继任者的重要要求，而且平时的绩效考核中，核心价值观也占到了50%的权重。京东也将核心价值观作为重要的考核指标。京东基于价值观和能力将人才分为五类： 第五，评估现任者和差距分析，关键岗位的现任者与胜任力模型之间的差距分析 继任者作为储备人才，他们与现任者究竟有哪些差距，也需要从管理能力、专业能力、核心价值观三个方面进行评估，明确其差距，作为后续培养的重要的依据。 第六，制定现任者的发展计划，从能力和业绩两个维度去评估，通过对现任者评估，其中两类人应该加快其继任计划，一类是现任表现最佳者，对最佳者，应考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划；另外一类：对绩效不佳者和失败者，应给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划，中间的现任者也应提供相应的培训，确保他们能够胜任其工作。 第七，明确关键岗位的继任候选人，通过绘制关键职位的继任计划图，可以使组织内的高层对关键职位的板凳深度了然于胸，并能事先作好相应的准备。 “长板凳计划”要在IBM全球5千多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字“Bench(长板凳)计划”。公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。每年2月，IBM中国会要求每一个重要职位都提供出他的接班人，第一期是谁，第二期是谁，然后人力资源部的负责人会和IBM中国的CEO一起，结合IBM其它区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新的一年内的培养计划，作为未来升迁的