人力资源管理之薪酬策划激励与治理的平衡.docVIP

人力资源管理之薪酬策划：激励与治理的平衡 　　发挥股权激励的积极效用、抑制其消极影响，关键在于把握薪酬策划与公司治理优化之间的平衡。 　　2009年6月18日，三金药业发布招股意向书，暂停9个月之久的IPO得以重启。之后的短短一个月时间，IPO就批量制造了19位亿万富翁。充满诱惑力的造富神话又一次勾起了人们对股权激励的向往，越来越多的上市公司和非上市公司为之前仆后继。 　　作为一副充满诱惑力的“金手铐”，股权激励能否“铐牢”高管之心？这是个颇具争议的话题。2008年，对于绝大多数股民来讲，可以说是伤痕累累。而与之不相协调的是，随着“大小非”解禁高潮的到来，上市公司高管“辞职套现”现象愈演愈烈。显然，股权激励这副“金手铐”根本无法“拷牢”高管的心，在利益诱惑与公司发展前景之间，选择前者的绝非个案。 　　当然，股权激励的正向作用还是值得肯定的。在1999年到2006年的短短7年时间内，蒙牛凭借“老牛专项基金”所迸发出的威力成功演绎了“三年十倍速”的商业传奇，销售收入增长了400多倍。即便是在非上市公司中，股权激励的激励光环依然灿烂夺目。凭借员工持股所迸发出的韧劲和激情，华为演绎了令人称道的“土狼传奇”。 　　要说股权激励是一把充满杀伤力的双刃剑，恐怕没有任何人会质疑，但究竟如何趋利避害，这无疑又让众人为之神伤。以对股权激励方案的实际操作经验来看，发挥股权激励的积极效用、抑制其消极影响，关键在于把握薪酬策划与公司治理优化之间的平衡。 　　高管薪酬之痛 　　谈及对股权激励的向往，人想到的是它的“造富神话”。2007年11月6日，随着阿里巴巴[19.28 -2.23%]在香港成功挂牌上市，上千名持有阿里巴巴股份的员工在一夜之间成了百万或千万富翁。对于疲于奔命的员工来说，股权激励无疑让他们找到了买车买房的突破口；对于求才若渴的企业来说，股权激励无疑成为招揽高素质人才的杀手锏。 　　在西方，拯救克莱斯勒的艾科卡、重振苹果公司的史蒂夫？乔布斯缔造了“一元CEO”的“商业传奇”；而当三一重工[0.00 0.00%]的梁稳根和中国平安[0.00 0.00%]的马明哲试图演绎“一元CEO”甚至“零元CEO”的“中国传奇”时，迎来的不是鲜花和掌声，而是对高管薪酬的热议。 　　从高管个人价值决定的角度来看，尽管我们有很多岗位价值评估或人力资本价值评估的科学工具可供借鉴，但评估出来的结果其实很难客观反映高管这一特殊群体的真实价值。也正是因为这个原因，不管是西方版的“限薪令”还是中国版的“限薪令”，都无法从根本上解决高管薪酬这个令人头疼的难题。 　　另一方面，从高管薪酬结构的角度来看，无论采用“百万年薪”还是“一元年薪”，其实几乎没有任何分别，因为高管的报酬地取决于其拥有的股权或期权的价值。据2007年美联社对世界500强CEO薪酬的不完全统计，工资仅占他们薪酬总额的9.5%. 　　所以，沿着“调控静态数量”这样的思路不可能找到解答“高管薪酬难题”的秘方，唯一的出路是在高管薪酬结构上做文章，适时引进股权激励。当然，对于激励对象的资格确认以及激励方式选取等关键环节应精心筹划。 　　在美国，股权激励可以说是员工的一项福利，全员持股计划非常流行，但对于中国的企业和员工来权激励极易会蜕化变质，成为企业资产流失的漏斗，造成企业控制权旁落。 　　为最大限度地抵御股权激励的风险，在确认激励资格时，应从人力资本附加值、难以取代程度、历史贡献、敬业度等多个层面对员工进行认真考量。着眼于未来，这是股权激励的宗旨，所以激励份额应向那些附加值高且难以取代的员工倾斜；同时，为规避“辞职套现”、“变相分赃”等有悖 HYPERLINK /xinlizixunshi/301/ \t _blank 职业道德的不良现象，对员工的历史业绩表现及敬业精神进行审查也是不可或缺的。 　　提起激励模式，从提振企业经营绩效的角度来讲，对于创业期（或高成长期）的企业，价差式的股权激励方式非常有效。可以说，在催生美国硅谷的众多力量中，股票期权这种激励方式可谓功不可没。也正是基于股票期权的激励作用，才有了微软的崛起神话。 　　在中国，股权激励之所以被视为双刃剑，其关键原因就是行权的业绩条件过低或者退出机制不够严谨。从薪酬策划的角度来看，股权激励不应是对现有企业财富和股市财富的“零和博弈”，而应该成为提升企业整体价值和个人人力资本价值的“创富”工具。 　　平衡激励与公司治理 　　股权激励不同于月度工资、业务提成和年终奖金，这不仅在于股权激励的长期性和几何增长性，更在于它对公司治理结构的影响。所以，除了激励力度、激励方式的筹划之外，还必须处理好股权激励中的控股权问题。这一点对没有明确法规限制的非上市公司（尤其是家族企业）来说更为重要。 　　从“经济人效用最大化”的立场出发，公司大股东追求股东价值最大化，而管理者